你们公司做预算的目的是什么？
“预算要准”，偏差越小越好；“预算要省”，能省则省；“年底考核目标达成率”，完不成就要追责？
听起来都很正常对吧，但今天这篇内容想告诉你：这三个被当成“常识”的做法，可能从一开始就是错的
01 三个“常规做法”，其实是三个“坑”
第一，追求预算准确度。市场朝令夕改，预算怎么可能做到“准”？硬要追求准确，只会逼着大家往低报、给自己留余地，预算反而离经营越来越远。
第二，倡导预算节约额。表面看省下的是钱，实际上挫伤的是业务。为了“省”而不敢投入，往往会错失真正的机会。
第三，考核预算目标达成率。指标定高了完不成，定低了没激励。大家为了“达标”，只会想尽办法把数字做平，而不是真正把事做成。
02 一场各说各话的“预算会议”
销售经理：“集团提前 3 个月就要求制定分解到月度的预算，还以销售预算为起点，我们真为难。产品以女士流行服饰为主，流行趋势说不定什么时候就变了，每个季节都不一样，怎么可能提前那么久做准预算？我们真正要货都是按客户订单来的，计划赶不上变化。我看这年度预算就是个空壳子。”
工厂厂长：“销售预算难做，我们理解。可没有计划，我们怎么安排生产？采购、资金都得提前准备。在这里我也对财务有点意见——审批流程太复杂、周期太长，内耗太大了。”
财务总监：“各部门和子公司总以各种理由出现预算外事项，预算外的事情和金额比预算内还多，审批当然要复杂严格。还有，每次要求各责任中心说明预算偏差，大家都敷衍了事，没有差异分析，也没有改进措施。”
人力资源总监：“我们每月做工资表才为难——真按预算执行结果考核，大家的工资都扣光了。所以每个月都要请示老板怎么处理，弄得有制度也没法执行，老板也是一头雾水。”
图 1 案例体现出的问题
03 谁都没错，那问题出在哪？
你看，销售、生产、财务、人力，每个人说的都是客观情况，并不是单纯地推卸责任。既然每个人都没错，那问题出在哪？
“方法”！
我们一直在用一套本身就错了的方法，去编预算、做预算、考预算。更可怕的是，有些上市公司实行预算管理七八年了，这些问题竟然无一例外地全部存在。
04 方法会错，根源还是在理念
这些方法为什么错？因为它们把预算理解成了“预测准不准”“省没省钱”“达标没达标”。
但预算的本质不是准确、不是抠门、也不是奖惩——它是把战略变成行动、把资源投向关键方向的工具。
方法千差万错，追到底，还是理念没通。理解了预算的本来面目，那些“千奇百怪、千差万错”的做法，自然就有了纠正的方向。
