预算管理的要点

预算管理从时间上看，主要分为编制、执行、考核三个阶段。每个阶段都有不同的核心要点。

一、 编制阶段

在预算编制阶段，最重要的做好两件事情。

一是目标制定。我们有的客户，战略不清晰、目标不明确，直接上来就编制预算。这是非常可怕的，就像我们连要去什么地方都没有想好，就直接上车了。其结果往往是组织无法形成合力，预算执行过程中经常摇摆、反复，公司只能随波逐流、自求多福了。

目标制定的核心是把握“度”，既要有先进性、也要有合理性，要让大家“跳起来摘桃子”、而不是“跳起来摘星星”。

二是计划保障。这是整个编制阶段（乃至执行阶段）最重要的事项，光有目标只是画饼，我们要鼓励全员创新，设计出从当下达成目标的合理路径、并在过程中不断修正、优化、迭代，这才是预算的真义。

二、 执行阶段

我们接触的很多公司，往往是“重编制、轻执行”。年初编制好预算，就挂到了墙上，没有产生实际的作用。

预算的目的不是为了“算得准”，而是为了达成目标，而目标的达成必须靠具体的“行动”来支撑，所以在执行过程中要把“行动”（驱使业务来行动）作为落脚点、切入点。具体做法上，可以由财务找差距，业务找问题、找方法、改行动。

此外，预算作为一个管理工具，最终还是要为经营服务的，所以预算的过程管理，强调的不是“控制”、而是对业务的赋能、服务、支持、帮助，最重要的就是要让业务觉得有用、好用。

三、 考核阶段

预算的考核一定要与绩效挂钩，但不建议直接拿预算的目标作为考核的起点。这里，有两个思维导向供借鉴：增量分享 + 外部视角。

所谓“增量分享”，是指我们绩效可以与预算目标脱钩，但要跟过去比，或者跟自然增长比。只要比过去（或自然增长）创造了更多的价值，就可以分享增量部分的价值。

所谓“外部视角”，是指除了跟过去比，也要跟行业比、跟竞争对手比。有时候，公司业绩好，并不是我们做得好，只是大环境的影响，所以要有外部的视角。在进行绩效考核的时候，如果公司跑赢了大盘、跑赢了竞争对手，即使没有奖励，但也不应该进行处罚。