如何定性考核预算成效？

在预算实施初期阶段，不宜过多地量化考核预算目标，可以重点评估全面预算管理体系的推进效果和完善状况，给予财务负责人较多的定性考核建议权，便于发挥预算组织、协调、平衡的作用。

预算编制环节的定性考核，在预算答辩会上已经由总经理作为考官亲自评价过了，这是最为严厉和最具威慑力的定性考核。后续在预算调整环节和预算分析考评环节还会进一步定性评价编制质量。

预算调整环节的定性考核，在审批预算调整申请单的同时就完成了。财务负责人和总经理在判断是否需要调整预算时，还要继续判断：当初预算编制有无问题？预算调整行为是否恰当？应当追溯责任还是给予激励？

预算分析考评环节的定性考核,在预算分析考评会上由总经理作为考官，综合评价预算编制、预算调整、预算执行、预算分析和整改行动的效果如何。

案例：预算定性考核的具体操作建议按预算信用管理模板进行。

预算信用管理模板示意图

    实行预算管理以后，财务负责人会发现自己在预算组织过程中非常被动，业务部门不是消极对待就是设置障碍。为了扭转局面，争取主动，建议将财务负责人的考核建议权纳入预算管理制度。在预算定性考核过程中，首先由财务负责人提供考核建议，然后再由总经理审批。如果有这样的制度安排和组织保证，财务负责人在预算组织过程中的被动局面立即会发生天翻地覆的变化。再结合上图预算信用管理的措施，所有预算责任人都会像变了一个人似的，每个人都会积极主动地参与预算、配合管理。

例如，某个部门的负责人年初预算信用基准分是80分，经过一年的努力表现，在预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考评环节不断得分，年底前信用分变成了89分。请问这个部门负责人是不是特别希望再涨1分达到90分的台阶？在此目标的激励下他的预算管理行为一定会良性发展，和财务部门的沟通也会顺畅愉快。

假设，某个部门的负责人之前对预算管理嗤之以鼻，实行“不理解不支持不配合”三不政策。一年下来，预算信用分从基准分80分很快降到了70分，再降1分，当年就要被黄牌警告。请问接下来他是不是要小心翼翼地维护自己的预算信用呢？财务负责人准备再扣他1分的时候，他一定苦苦哀求放他一马，他一定郑重承诺下次改正。是不是被考核人意识和行为都开始改变了？是不是考核人变得轻松愉快了？

    预算责任人知道，每月或者每个季度公司会将他们的预算信用分张榜公布，从高往低依次排列，接受舆论监督的同时，公司还将信用分作为晋级、加薪、奖励、否决的依据，每个人都会盯着排行榜，自动自发地维护自己的信用。