如何量化预算指标考核？

        预算管理的起点是战略管理即上接战略，预算管理的过程就是运营管理即衔接运营，预算管理的终点是绩效管理即下接绩效。所以，预算管理和绩效管理完全可以紧密结合，互为支持。预算管理为绩效管理提供能力保证和过程保障，绩效管理为预算管理解决动力机制和压力机制。

预算考核分为定量考核和定性考核两种，两种方式建议结合使用。这一部分内容讲的是定量考核。

如何选择定量指标，建议大家从投入产出效率角度进行思考，比如应收账款周转率、存货呆滞积压率、费用占收入比、产品毛利率、销售利润率、股东回报率、人均产值、人均劳动生产率、人均收入、人均工资、采购降本指标、研发降本指标等等。

年初编制预算的时候，下达给各公司、各业务单元、各职能部门的目标其实就是预算考核的最佳指标！当然，产出类目标（销售收入目标、利润目标）不建议和绩效考核挂钩，投入类目标必须和绩效管理挂钩。

    预算考核激励导向示意图

预算定量考核有两种导向，传统做法的目的是传递管理压力，属于责任导向，即要求完成预算目标，完不成如何处罚。我们提倡的是激励导向，完成了如何激励。当然经营企业是有底线的，所以底线目标也未完成的话，是要接受处罚的，但是底线目标一般都能完成，感受不到太大的压力，而希望传导的感受更多的是激励。至于具体如何操作，可以借鉴底线目标（100%把握）和进取目标（80%把握20%风险）双重目标组合的做法。

    定性预算考核和定量预算考核，最好与公司的绩效管理相结合，把预算管理需要考核的指标和内容纳入公司的绩效考核体系就可以了，不必另起炉灶，不要单独搞一套，弄得公司的管理越来越复杂，效率越来越低。具体可以参考后面所附的绩效考核模板。

从模板来看，一般企业对公司级的考核都会将营业收入和利润指标作为重点，这点没错，但是挂钩方式有待商榷。其实我们说过，这两个指标最好按杰克·韦尔奇的做法进行考核。利润指标虽然最为重要，但是容易引发短期行为，例如为了完成利润目标，总经理在他的任期内可能会刻意选择减少研发投入、减少品牌宣传费用、减少固定资产投入、减少人员培养成本等，利润短期内是出来了，但是企业的发展后劲却没了。所以，才会将营业收入指标纳入进来，这个是出于考虑企业的成长性、可持续性的。我们把它叫做双目标考核。当然，对收入目标和利润目标在权重上必须加以区分，不能搞平均主义，三七开或二八开比较合适。现在很多企业都遇到了现金流问题，总经理和财务总监经常为找米下锅发愁。对于这种企业，建议将经营活动产生的现金净流量指标也纳入预算考核，与营业收入、利润目标一起，进行三目标考核。

除了收入和利润目标以外，模板里还包括应收账款、存货和费用控制等指标，这些都是预算考核指标，纳入企业的绩效考核体系，预算考核和绩效考核二者融为一体。模板中甚至把预算管理定性考核指标也纳入进来了，而且权重很高，这是为了突出预算管理的重要性，让财务总监在推行预算管理的过程中处于主动位置，体现预算管理的权威性，指挥棒能够有效运转。随着预算管理逐渐走入正轨，可以逐步降低该项目的权重。

模板中另外一张预算考核表，基本上是遵循平衡积分卡的模式进行设计的：财务指标是否理想，归根到底取决于客户是否满意；而客户是否满意又由企业的各项内部运作流程是否改善所决定；能否持续改善流程，寄希望于个人和团队的能力提升和信息资本的保证。预算管理最根本的目的就是：以数据说话，提升个人和团队的