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子公司的预算如何进行绩效考核？案例：有学员单位反映，他们公司有20多家销售子公司，其中广州公司的总经理是个公认的优秀销售人才，带领的广州公司的销售业绩每年都名列前茅。后来为了开拓新市场新区域，在重庆新成立了一家销售公司，便把这位总经理调了过去。他深感责任重大，决心不辱使命，工作中身先士卒，并注意对下属的激励和培养，带出了一个很好的团队。一年当中，他甚至没有休息过一天，可是一年下来销售业绩排名在所有子公司当中垫底。集团公司总裁说：“整个集团我最信任你，也最重用你，但是没办法，考评面前人人平等。”当初集团公司规定，考核不合格就要免职。 这个案例相对比较简单，我们需要引以为戒的是：预算考核目标的制定必须因地制宜、协商一致，切不可一刀切，确保预算考核引导的方向符合公司的战略和期望。 对于新成立的销售公司，显然不能和其他已经成熟的销售公司同等对待， 不能把利润、销售额作为最主要的预算目标来考核新公司。对于重庆这家新公司而言，如果设定目标的时候用团队建设、渠道管理等预算指标来考核他们， 结果就会天壤之别。 建立子公司最开始的战略目标应该是：建好团队、拓展渠道、开发客户、塑造品牌，而不是心急火燎地要求销售收入指标和利润指标。 |
