采购部门的预算如何进行绩效考核？

案例：某公司采购部承担降低采购成本的预算目标是2,000万元，完成指标，奖励采购团队50万元。到当年九月底已完成降本额度1,500万元。10月份开始钢材市场一路涨价，到年底钢材采购价格上涨25%，采购部无法完成采购降成本任务，全年只完成1,200万元。

采购部认为钢材涨价是不可控因素，考核时应该剔除，若剔除钢材涨价因素，采购实际完成降本2,100万元。

请问您的意见如何？

    企业实行预算管理以后，财务部门不管愿意还是抗拒，不管主动还是被动，都会被深深地融入业务。以前绩效管理都是行政部门或人力资源部门的事情，现在预算管理和绩效管理相互支持相互依赖，财务必然要介入绩效管理，在下达目标和目标值、过程监控、结果计算和绩效评价等环节发挥重要作用，甚至主导绩效管理进程。

    每次上课我都会把这个案例拿出来让学员们探讨，有人主张根据不可抗力对预算考核目标做一些调整，因为被考核人只能对自己可控的部分负责；有人认为目标不调整，但是考核的时候酌情考虑钢材涨价因素；有人坚持绩效考核合同的严肃性不得调整，否则大家都能找出一堆理由和借口来推脱自己的责任等等，观点不一而足，但是很少有学员能从预算管理的理解上提出建议。

这是我们在一家企业做管理咨询发生的案例。他们的采购经理找到咨询顾问，希望在这件事情上给他评评理。总经理对这件事情的处理其实也很慎重，召集财务经理和人力资源经理等相关领导开过一次专题会。会上大家意见也不统一，但是最终采纳了财务经理的意见。财务经理说：考核无理由无借口，否则的话，开了这个先例，今后所有的被考核人一旦完成得不理想，大家总能找出一堆理由和借口，找出一堆的不可控事项和客观因素，那么绩效考核扯来扯去就变成了一笔糊涂账。既然年初承诺的降本指标是2,000万元，最终的完成数据是1,200万元，我们只管结果不问过程，显然预算目标没完成，奖励被取消。

公司在预算编制阶段，下达给采购部门一个关键指标，即采购成本降低2,000万元。采购部们围绕这一降本指标，是不是应当马上组织人员探讨、制定行动方案？比如说他们一共制定了八个降本方案，预算合计降本2,000万元。在预算答辩阶段，他们的降本方案也顺利通过了。一年当中，采购部门严格执行降本方案，年底经过测算和财务部门的逐一核实，八个方案的执行结果是实际降本合计2,100万元，并附上2,100万元的计算依据和业务路径。

然后我们会发现，八个降本方案没有一条跟钢材价格是相关的，他们不会指望老天保佑全年钢材价格不断下降，因为这个不是他们努力的结果，也不在他们的能力控制范围内。同理，他们自然也不会把钢材涨价对降本方案的影响考虑在内。

有一定需要注意的是：采购部门作为一个物料专业管理部门，需要对钢材市场等原材料市场和其他物料市场的价格走势具备一定的分析能力和判断能力的。采购部门有没有把握住钢材市场的这一波上涨趋势？采购经理说：我们部门的采购人员常常在一起探讨钢材市场的走势，也经常和同行、供应商一起交流，密切关注原材料市场的动态和讯息。我们为此专门向总经理以书面的形式详细汇报过，并且建议在资金许可的情况下多储备一些钢材。老板可能担心采购的判断不一定准确，可能认为办企业不是做期货，赌性不能太重，反正最终没有采纳采购部门的意见，这又能怪谁呢？

所以，我们建议这家企业的总经理赶紧将红包兑现给采购团队，这么优秀的采购团队不能被错误的绩效管理决策给断送了。我们说采购团队优秀，其实还有一个因素的考虑：钢材价格一路上涨，导致很多主要由钢材构成的配套件的成本也涨上去了，在原材料涨价的环境中，给采购部门实施当初的降本方案带来了更多的困难，他们最终顶住了供应商涨价的压力，实现了降本指标。

总之，预算考核不能单纯的拿预算数据和实际数据做一个比较，考核无借口无理由是管理者无能的表现，在复杂情况下，有必要将当初的行动方案期望达成的结果和预算实际执行结果一一比较，这样才不至于决策错误。