如何保证分析形式上和实质上都到位？

案例：预算分析场景：一个季度过去了， 20××年4月8日李总将财务部吴部长叫到办公室，请对上季度咱们公司的预算执行情况作一次全面分析，计划安排下周一召开预算分析会，你抓紧去准备吧。吴部长临走前总经理还问了他一个问题：销售部门的招待费为什么超预算那么多？吴部长情急之下蹦出三个字：吃多了。总经理非常生气：那么为什么生产部门的招待费又节约了呢？吴部长小声嘟囔一句：生产部门很忙没时间去吃，所以节约了。

这个时候不仅总经理很生气，吴部长也很恼火。他想：销售部门招待费为什么超标，不去问销售却来问财务，这不是神经病嘛！我又没有参与过销售部门的吃吃喝喝，不要说茅台，连喝二锅头的机会都没有。吴部长有情绪，可以理解，但是他对预算分析的认识还有待提高。

预算分为两个层次：部门层次和公司层次。部门层次的预算分析一定是各个职能部门或业务单元的负责人做的，这是他们的本分和职责，天经地义，无可厚非。销售经理负责销售部门的预算执行和差异分析以及后续整改，至于采购部门的预算分析自然由采购经理来完成，生产部长负责编制生产部门的预算分析。但是公司层次的汇总预算不是应该由财务经理来做吗？难道要总经理亲自上阵吗？

各个部门的预算分析没有提交上来，财务部吴经理要编制整个公司的汇总预算当然有困难，这个叫做巧妇难为无米之炊。吴部长接着担心，各职能部门没这么听话，要求他们按时报给我们，结果他们拖拖拉拉或者干脆不报，预算汇总分析到头来还是无源之水、无本之木啊。没有管理措施，指挥棒当然不灵。建议在预算管理制度里加上一条：要求各职能部门每季度结束后，次月5日前向财务部门提交预算分析报告，否则停止预算使用资格。

吴部长继续思考：这个方法好像只能保证各职能部门形式上将预算分析做起来，实质上恐怕没有太多意义。迫于管理压力，他们一般会报上来预算分析报告的，可是他们如果敷衍了事、马马虎虎、应付交差，半张A4纸报上来糊弄我们又该如何是好？这样的话，汇总预算分析也跟着失去了意义。

上述管理措施的本来目的就是保证部门层次的预算分析能够形式上做起来。通过一段时间的运作，让各个部门负责人彻底明白，部门层次的预算分析报告是他们的管理职责，而不是财务部门找业务部门的麻烦，更不是财务部门在推卸责任。

那么，在保证预算分析形式上做起来的同时，如何保证预算分析实质上也到位呢？这个答案之前其实已经揭晓了：定期召开预算分析和预算考评会（合二为一就叫做预算分析考评会），总经理亲自坐镇指挥，履行预算管理一把手的第三项职责，保证预算执行质量。

在预算分析会上，各预算单位在财务提供的预算执行信息通报的基础上，通过实际数据和预算数据的差异进行对比分析和执行进度分析，形成对本部门的经营现状、投入资源和管控能力的详细全面的认识，找出产生差距的原因，并提出相应的改进措施。总经理和公司经营班子那些决定预算责任人前途命运的考官们，坐在那里静静地听着。试想谁还敢半张A4纸去挑衅、糊弄、敷衍他们？万一总经理在你的预算分析报告上写上“一塌糊涂”四个大字，或者建议你给大家就预算控制主题讲半天的课，请问接下来你还能睡安稳觉吗？