两抢预算完全违背了预算管理的初衷？

我们之前和大家分享过一个观点：费用报销管不住费用，因为这是事后的既成事实的无效管理。所以，很多人就想通过加强事前管理来控制成本费用，思路不错，但是方法不当的话，仍然达不到想要的结果。

案例 还是那个倒霉的业务员，他又签了一个500万元的意向合同，照样要请对方老板喝酒表示庆祝和感谢，对方老板也是同样指定服务员上两瓶茅台。唯一不同的是，公司改变管理策略了，将事后费用报销控制提前到事前审批。业务员这时突然想起来了，还没向领导申请招待客户呢。于是按住两瓶茅台，对服务员说：等会再开，我先上趟厕所。业务员其实也没去厕所，他跑到外面打电话请示领导去了。业务员请示领导的结果选项：

A、不允许喝茅台；

B、可以喝，但不要喝太多；

C、改喝二锅头。

请问你是业务员的领导，你会选择哪一项？说是有三个选项，其实真的没得选，只能选B。如果你告诉业务员不许喝茅台或改喝二锅头，这笔业务很有可能泡汤了，然后你质问业务员怎么回事，业务员跟你说：领导，就是你不让喝茅台的缘故啊，所以只能改喝二锅头了，没想到这个老板夹着个包就一去不回头了，我赶紧试图叫住他，他冲我吼了一句喝你个头，结果扭头就走了，500万元的订单因此就黄了。

当你告诉业务员可以喝的时候，他蹦蹦跳跳地回到餐桌上，打开茅台酒，说今天要喝个痛快。酒足饭饱，一结账，还是2,500元。这就是事前请示的结果。这种请示实际上就是把领导顶到墙角上，不批也得批。

很多企业都流行招待前审批的管理规定，其实除了吓唬胆小的以外，就是一纸空文，没有什么实质性的意义。

也有很多企业在事后报销端殚精竭虑：请客户吃饭，陪酒的不能超过多少人；按级别规定每人每餐标准；酒桌上不能叫香烟；报销时要求附上菜单甚至拍上照片……

    好吧，终于有人提议，通过实行预算管理达到控制费用的目的。这回思路对了，但是如果方法不对，照样达不到管控费用的目的。预算管理不当最容易出现的问题是：年初抢指标，年末抢花钱。预算不但没有起到控制费用的目的，反而成为诱导费用扩张的手段。

眼看到了年底，预算编制又提上了议事日程，明年的预算不仅令财务部门着急，其他部门也加快了执行预算的脚步。某公司生产部的李部长和小马为今年的预算正犯愁呢，小马汇报说：今天突击花掉56,789元，离预算还差34,567元。李部长提示：上周总部开会要求预算结余不得结转到下一年度。小马犯了难：这能行吗？这些钱是咱们生产部一年到头省下来的，结余作废了，明年哪还会批这么多预算？李部灵机一动：这么办，下半个月想办法花掉这些钱，留下几百元就行了。这样兄弟们不至于吃亏，而且明年的预算才不至于滑坡。这是一个生产部门的年末抢花钱的状况。

    再来看一个IT部门玩的同样的游戏。年年都难做的预算工作，也让一些公司的普通员工头疼不已，你瞧这位网友的留言：单位每年都会拨款给我们IT部门几百万元作为整个集团的信息技术建设费用。今年的预算用得差不多了，剩下的钱买了50台扣肉机，但是现在还剩下每人1,500～2,000元的预算没用完，领导要我找一下有趣的和工作多少扯上一点关系的东西，最好要1500元左右，超过了1,800元，就要打报告，很麻烦。想来想去我都不知道买啥好，很多东西都已经有了，移动硬盘刚刚换的，光驱、刻录机单位用2个、家里2个，U盘每年都会换2～3次，多到可以给远房亲戚用。手机之类的可以考虑，但是1,500元好像买不到什么货啊……我们的原则是要么全部都买一样的，要么别买。想来想去不知道买什么，就只有上来请教大家了。

    我们再来看一个完整的年初抢指标、年末抢花钱的案例。

预算管理的第一步是报预算。去年你部门的招待费花了40万元，明年任务增长20%，招待费预算你准备报多少？

     A、60万元；      B、80万元；     C、30万元。

    根据我对学员的调查，80%以上的学员会选择B，因为大家经过多年预算管理的磨练，该学的没学会，但所有人都学会了这一招“头戴三尺帽，任你砍一刀”。你本意是60万元，如果直接亮出底牌，领导还是会认为你一定藏着掖着，而且他不砍你一刀就非常不爽，体现不出他的淫威和权威来，结果这一刀下来直接就把头给砍掉了，当然我们不会这么傻呼呼的迎头让他砍的，我们不但提防着总经理的那一刀，而且也随时防备着财务经理的那一刀。所以，你选择报80万元，最终的预算结果一般是60万元，皆大欢喜。这就是年初抢指标的典型症状。

1～10月份招待费一共花了30万，还有30万元预算。你知道江湖上对剩下的30万元预算通常是什么态度吗？

A、全部花掉， 一分不剩；

B、花掉10万，留下20万元；

C、花掉40万元。

选择B的要么是出于其他目的，要么是神经病。因为这种做法的后果是：今年花钱不爽，明年还面临着降指标的危险。一般的业务员会选择A：今年的指标没有浪费，明年抢指标也有一个好的基数。做成精的业务员会选择C。他会跟老板去汇报：老板，我是说60万元的预算不够嘛，您看到年底我超标了10万元。不过我坚决拥护咱们公司的预算管理，这超标的10万我自掏腰包（其实他也没掏腰包，只是多开了一张10万的发票而已），我希望老板明年定招待费预算的时候考虑一下这个因素，谢谢老板。

大家看见了没有，现在预算管理变成什么啦，“两抢预算”，年初抢指标，年末抢花钱。没有预算管理，他可能花到40万就停下了，现在有了60万这个指标，他就会花到60万甚至更多。结果是费用预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用膨胀的手段。这种预算管理，不要也罢！

问题出在哪里？究竟该怎么解决？

    曾经有很多培训老师提到过如何解决这个问题的建议，我们一听，如获至宝，立即写进预算管理制度，但是实施以后发现还是解决不了类似问题。比如说费用均衡原则，要求上半年使用全年预算的45%左右，下半年使用全年预算的55%左右，意思是这样操作可以杜绝抢花钱的现象。我们实行这个制度以后，发现抢花钱的现象更加变本加厉，原来业务部门只是在年底抢一次，现在上半年抢一次、下半年抢一次，有些部门为了做得更加隐蔽，他们每个月抢一次，基本做到每月费用均衡发生。比如又有人建议对预算节约额进行适当的奖励，我们也将这一条款写进预算管理制度了，可是几年执行下来，竟然无一人要求拿奖励，实在令人费解。具体情况我们在预算考核一节里再和大家详细交流。

那么，该如何解决呢？其实，只要预算管理的编制方法和执行策略正确，两抢预算根本就没有生存的土壤：

l 在预算理念方面，预算管理是为了实现企业目标和部门目标，在有限资源的约束下，驱动大家在做事、花钱的方式方法上务必创新、提高效率，两抢预算和我们所说的预算管理的宗旨背道而驰。

l 在预算编制阶段，我们强调预算是为目标服务的，是基于业务的，预算不仅仅是一串数据，更重要的是数据背后的理由（业务路径）和依据（资源路径）：为什么要做这些事？怎么做事？为什么要花这些钱？怎么花钱？如果没有理由和依据，只是参照历史数据编制出来的预算，只能在历史数据的基础上打折而不能乘以1.0以上的系数。即使是采用增量预算法编制预算，也要求先做减法再做加法，至于如何做减法，有具体的程序和规定。所以，预算编制阶段大家没有办法抢预算。

l 在预算执行阶段，预算的使用是要进行控制的，控制方式包括事前审批、授权控制和绩效控制。不是说预算编制好了就成了职能部门的囊中之物。就算年初你把预算指标抢过来了也没有意义，因为在花钱阶段仍然受到了控制，尤其是金额较大的项目和性质重要的项目，使用之前必须根据内外部环境的变化和主客观条件的影响，重新进行自我审视：为什么做这些事？为什么花这些钱？并报财务负责人审核、总经理审批。请问在这种预算控制模式下，如何做到抢花钱？抢指标的目的就是为了花钱愉快，现在花钱受控了，抢指标也就没了动力。

l 在预算执行阶段，我们一直要求变动费用尽量和收入挂钩或人数挂钩，如果业务部门的上述招待费按照销售收入的一定比例提成，两抢指标行为立即就会消失得无影无踪。

l 在预算执行阶段，如果因为抢指标导致预算结余，如果偶尔发现有抢花钱的行为，在预算分析和预算考评环节是要进行预算绩效评价的，对抢指标和抢花钱的行为要做出严肃处理。