为什么有了预算，使用预算还要审批？

实行预算管理的企业，由于大部分企业的总经理和高管并不明白预算管理的原理和运行机制，所以在执行阶段常常犯乱七八糟的错误，或者根本就没有执行阶段，预算一编好就万事大吉了。我们公司实行预算管理的第一年也犯过类似的错误。到了10月份，销售总监找上门来说：钱总，咱们销售部门的招待费预算已经用完了，我了解过，你们财务部门还有60多万的结余，能不能借给我50万的招待费预算指标，明年年初抢预算的时候我把这个因素考虑进去，然后明年加倍还给你们，你看如何？很多企业的高管都是像这位销售总监这样理解的。预算一编好，公司的资源这块蛋糕就被分解到了各个职能部门，至于我分到的这块蛋糕怎么吃给谁吃那是我们的事情，只要不超标，公司就管不着也不应该管。他们认为自己全年的目标和指标都有了，预算也分配了，你们就别管我了，在他们眼里，全面预算管理就是全面否定过程管理。

前面反复强调过，预算是公司的理性行为而不是职能部门的为所欲为，预算资源是公司的有限资源而不是职能部门的囊中之物。

使用预算为何要审批示意图

    所以，大家必须明白一个道理：预算资源不等于必须投入资源，预算使用之前是需要经过审批程序的。

    预算编制好了，并不代表大家对明年的一切已全盘掌控，它只是一个预测，在编制阶段思考为了完成明年的目标要做哪些事、如何做事、如何花钱、花多少钱、做事花钱的效率如何更高等等，它并不是神机妙算。我相信，一些企业对销售收入和利润的预算精确到小数点后两位，只是为了显示他们的幽默感，并不是他能对年底的实际结果预计到分毫不差。

预算是基于业务的动态预算，业务几乎是随时随地在不断变化着。使用预算和当初编制预算必然有时间差，这一段时间里环境变了、空间变了、条件变了、能力变了等等一切都在变，难道还要死死守住当初那个预算？所以，事到临头，要执行预算的时候，需要围绕目标再一次思考：为什么要做这些事？有没有更好的方法去操作？为什么要花这些钱？有没有更好的方法去投入？……因为动态预算的特征，我们希望在每花一笔钱的时候，都要认真思考上述问题，而不仅仅在预算编制阶段思考一遍就好了。

    预算执行时的思考方向：

l 环境有没有变化？如何变化？对目标有何影响？

l 当初预算编制有没有问题？业务路径和资源路径有没有可能进一步优化？有没有新的思路、新的创意、新的方案？

l 预算执行阶段要不要根据内外部环境变化和主客观条件影响，对业务路径和资源路径做出必要的调整？

    先批准后实施，其实就是发挥预算的过程控制作用。为了提高预算控制效率，过程控制当然需要遵循重要性原则：对于金额较大或者性质重要的预算项目，使用之前要求填写预算使用申请单，事先报经公司批准后才能执行；对于金额不大、性质不重要，而且职能部门能够自我管控住的费用项目，授权给职能部门负责人进行总额控制，一旦超过总额，不追加预算、不报销超支费用。对于金额不大、性质不重要，但是职能部门难以自主控制的项目，实行绩效控制，授权事先使用，但是事后必须根据偏差结果，要求说明原因，提出改进方案。并据此进行绩效评价。