财务如何避免一管就死、一放就乱的控制死结？

之前曾经和大家分享过，一旦实行预算管理，财务负责人的能力短板立即暴露无遗，不懂管理、不善沟通、不懂业务、不会配合，财务负责人就会面临财务控制死结：我怎么知道业务部门编制预算和调整预算的理由、依据是否合理？我也想发挥预算的作用，可业务部门是一线，我哪有权力管他们？老板都会埋怨财务，进行预算控制要么一管就死、要么一放就乱？如何解决这些预算控制过程中的实际问题？下面和大家重点交流一下我们的思路和方法。

第一个是心态：没有对错之分，只是角度不同。实行预算管理的企业，财务负责人必须牢记这句话，并从心底里认同它。财务人员做账做久了，一般都会有职业病。比如我们记账就要遵循会计准则和会计制度，我们纳税就要符合税法规定和税局要求，我们报销就要执行规章制度和财务规范，我们监督就要报告这个不行那个不对……长此以往，财务人员都很喜欢当判官，这个是对的那个是错的；财务人员也很喜欢下结论，这个可以有那个绝对不允许。财务人员常常生活在自己的世界里，在他们眼里，这世界黑白分明，没有灰色，更谈不上色彩斑斓。其实，问题的根源在于财务人员完全站在自己的角度在想问题、做判断、下结论。业务部门为什么要这么做？人家为什么要调整预算？如果你是业务人员你又会怎么做？如果这么换位思考一下，你会发现他们的业务行为其实也是很有道理的。一个只知道分对错的人其实是很幼稚很无知的。就像我们小时候，看电视经常会跟爸爸妈妈说：那个叔叔是坏蛋，那个阿姨是好人。长大以后我们就很少说这种话了。因为好人也有坏的一面，坏人也有善良之处。建议各位不要武断地下对与错、是与非的结论，否则预算控制过程中特别容易产生冲突和矛盾，预算控制变成了限制业务发展的紧箍咒。比如销售来报招待费，预算标准是1,000元，结果他拿着2,500元的票据来报销，我们通常就会说这个不行，这个不对，不符合制度规定，违背预算要求等等，我们只会摇头说NO很少点头说YES。我们能不能改一下呢？先给他泡杯茶，坐下来咱们聊一聊。他也知道自己超标了，但是还是要求报销，他是出于什么考虑呢？先听他说嘛。在听的过程中，你会进入业务的场景，尝试理解业务的处境和困难，就会逐渐深入业务了解业务，就会打开思维创新思路。心态一改变，做法就改变了，不但问题能够得到圆满解决，而且业务能力得到迅速提升。

第二个是理念：基于业务的动态预算。在预算控制的性质里跟大家讲过，基于业务的动态预算，第一层意思是预算是为实现目标服务的，脱离目标的预算就是瞎扯淡，没有目标就不需要预算；第二层意思是预算是基于业务的，业务是动态变化的，预算要适应要迎合动态变化的业务。脱离了业务，预算也就失去了存在的依据，预算不能动态地反映、满足业务变化的需求，就是僵化的预算，就会限制业务发展、遏制业务创新。在这个理念的支配下，我们在预算控制上才有可能方法正确，否则预算控制就会背离我们当初实行预算管理的初衷。例如很多企业要求，制定的预算一年当中不许调整或者半年才可调整一次，诸如此类的做法就完全违背了这个理念：基于业务的动态预算。请问，预算一年不许调整，难道外部环境就会因此一年而不变化吗？明明察觉到竞争对手的打法有了天翻地覆的变化，而我们却死死守住当初的营销手段、竞争策略和广告投入不做及时调整，这是找死还是找抽的节奏？！

第三个是方法：两难，兼顾，合理。这个方法不仅仅针对预算控制，放之四海而皆准。

首先，设置两难场景，促使大家养成思考的习惯。任何人做任何事情其实都是两难的，我们一定能把它设置成两场场景，然后思考解决方案。比如财务坚持按预算管理制度办事，很可能就把业务管死了，所谓一管就死；一味顾及业务的立场，预算管理制度很可能就变成了一纸空文，所谓一放就乱。财务分析会上你把各个部门存在的问题当着老板的面指手画脚说了一遍，各个部门的负责人都把你当敌人看，以后告你黑状，给你穿小鞋；你若怕得罪他们，于是轻描淡写地将各种问题一笔带过，结果你发现老板大发雷霆，要你这个脓包干嘛，什么问题都发现不了，更别提什么建议了。两难的场景，工作上是这样，生活上也一样。

接着，兼顾各方情形，驱动大家提高思考的能力。有一次父亲对我说：儿子啊，今天天气还不错，陪我去散散步吧。如果当时你没有设置两难场景，你就会立即脱口而出：爸爸，我现在很忙，等我忙过这一阵子再说吧。这就是简单的鲁莽的本能反应。你会发现，这么普普通通的一句话很可能就把老父亲给惹恼了：忙，我知道你忙，咱们家就你最忙了，难道我们都是闲得没事干的吗？还没有叫你做其他事情呢，只是陪我散个步就这样推三阻四的。结果搞得大家都不愉快。我当时把它设置成了两难场景：陪老爸散步，今天的工作就泡汤了；不陪他散步，老爸很可能不高兴。两难场景一出来，你就要开始想方设法兼顾双方的情形了：好的，爸爸。我记得已经很久没有陪您出去散步了。您稍等，我把手头的事情抓紧处理一下。父亲问：多长时间你能处理好呢？我说：我明天去北京讲课，PPT还要修改一下，估计差不多三个小时吧。父亲接着说：好吧，既然你现在手头比较忙，散步你就不用陪我去了。我赶紧说：不行，爸爸，今天我必须陪您老去走一走，我都有大半年的时间没陪您散步了。父亲疼爱地说：儿子，散步随时都可以去的，工作要紧，不过身体也要注意啊，不要弄得太晚了。

最后，以合理为目的，检验两难场景的兼顾方案。

设置两难场景，兼顾各方情形，判断是否合理。兼顾方案合不合理有时是很难判断的，最关键的也是在这个地方，取决于你的能力和境界。给大家几个提醒：

l 一看身份符不符。如果财务负责人属于年纪很轻、阅历不多、能力不强、业务不懂之类的，向总经理或其他部门提建议就要慎重。因为你尚没有赢得大家足够的尊重和信赖，处于人微言轻阶段，最好对上相处以请教的方式、横向交流以商量的口吻，少提意见或建议。真的有很好的点子或主意的时候，可以使用第二条借势借力。

l 二看势头好不好。财务负责人向总经理提建议，但是总经理常常不以为然，应付你一下说这件事情我知道了，从此也就石沉大海了。为什么会这样，很有可能你尚不得势，你身份较低，你缺乏业务视角。这个时候就需要我们借势借力了，否则很难达到合理的结果。先想想看公司里谁是老板的红人？谁在老板的心中一言九鼎？谁在你们公司德高望重？你把好的建议先跟他们说，他们如果觉得很有道理，就会和总经理去提议，总经理很有可能立即采纳。

l 三看时机对不对。为什么咱们中国人交流重大事情之前总会先寒暄一番、抽支烟或喝杯茶？其实就是利用你比较放松的时候，探寻现在与你交流的时机对不对。假如我说今天天气不错，对方没好气地说：什么天气不错，我简直都快闷死了。我劝你赶紧回去，你今天跟他交流什么话题都是比较困难的，他心情不好嘛，他情绪不对嘛。如果他附和你说：嗯，天气真的非常好哎，外面阳光明媚，心情都很好呢。你就知道，今天跟他交流预算控制的话题会是一个很好的时机。

l 四看场合行不行。2008金融危机那一年公司经营情况也不是太好，我在集团公司年度财务分析会上回顾一年以来的经营管理策略和掌控市场动态以及成本费用控制等方面，不是这里有问题，就是那里欠考虑。结果我们董事长坐在下面越听越不是滋味，黑着个脸一言不发，后来干脆出去打电话了。边上有人一直在提醒我，可是我当时正说得眉飞色舞、唾沫四溅呢，根本没注意到周边的情况。这个就叫做场合不对。在这个场合，你说得越对越有道理，老板就越没有面子越生气。注意了，我们财务人员常常犯这种低级错误。有一次我在一家单位做管理咨询项目，咨询团队和老板正在一起聊事情，有一个下属过来跟老板汇报工作，老板把他骂了一顿。一会财务经理也过来汇报工作，同样也被老板一顿臭骂。财务经理一出去我就问老板：第一个人进来显然说错话了，你骂他我能理解。可是刚才财务经理说得很有道理啊，你怎么也骂他呢？老板说，就是因为他说得对我才骂他，他越对我越骂他。因为他越对我就越没有面子。哦，原来这位财务经理也犯了同样的错：在不对的场合说了对的话，他不能当着咨询团队的面说老板的问题。

记住了，我们要以两难为起点，设置两难场景，经过充分思考，然后采取行动，以合理为结果。我们在预算控制的过程中，首先设置出进退两难、左右为难的场景，然后逼迫自己瞻前顾后、左思右想，最终达到进退自如、左右逢源的理想结果。

第四个是跨界：财务业务化，即业财融合。实行预算管理了，一季度刚一结束，销售部门说广告费希望从2,000万元预算增加到5,000万元。至于为什么要调整预算，销售总监跟我解释了大半天，我还是搞不明白该不该调、应当调多少、调整以后收入增加是否有相应保障……。刚开始进行预算控制的时候，我常常被类似业务问题搞得焦头烂额。没办法，只能向总经理去请教该如何判断。又有一次请教总经理后，总经理开始发话了：钱总，预算调整本来制度安排你先审核再报我审批的，你现在总是拿不出审核意见，你来请教我当然很好，这没有错，但只能治标不能治本啊。我们来分析一下问题出在哪里？如何根治这一问题？我说这很简单啊，问题就出在我不懂业务上。总经理说：嗯，问题的根源被你找到了，很好。然后总经理就示意我把门关上，继续说：今天既然说到了这个话题，咱们就坦诚相待，说得不对的地方你也别往心里去。我发现你经常坐在办公桌前一坐就是一整天，你有那么忙吗？你作为集团公司财务总监，手头应该没有太多的具体事务吧。开句玩笑，我认为你坐在办公桌前只有两件事情好做：一是炒股，二是看黄色视频。我赶紧辩解：老板，炒股炒了几十年亏了几十年，五年前吸取经验教训了，自己不再炒股委托朋友专业操作了；至于看黄色视频，我和你年纪一般大小，有心无力，放心好了。老板呵呵一笑继续说道：玩笑而已，不必当真，我的意思是尽量走出你的办公室，多跑市场和客户，多跑供应商和外协厂家，多跑职能部门和业务单元。这样你不懂业务的问题很快就能解决。

想想也是啊，会计核算向管理会计转型早已是大势所趋、人心所向，如何转型呢？关键是两点：第一点掌握管理会计的工具方法（练好武功），第二点参与到业务流程的各个环节即业财融合（用武之地），这样财务部门才能为企业创造价值。设想一下，一个不懂业务流程的财务总监如何把握关键控制点、如何控制风险？一个不了解产品构成（BOM表）和生产常识的财务总监如何指导成本核算、成本控制？一个不熟悉ERP系统的财务总监如何开展业务分析、如何用好大数据？一个不熟悉产品市场和供应市场的财务总监如何对销售和采购提建议？一个不懂工艺流程不懂工序加工的财务总监如何赢得生产部门的信任和尊重？一个不懂绩效管理的财务总监如何驱动业务部门自动自发地管控资金、遵守制度？一个不懂战略管理的财务总监如何做到与老板保持一致、心灵相通？……所有这些其实都是无法想象的。

财务总监多跑供应商对公司的好处是显而易见的。采购员或采购经理和供应商价格谈不下来的时候，你以财务总监的身份出面，如果又能掌握一些谈判策略和沟通技巧的话，一般价格就能下降几个点，当然强势供应商难度会大一点。多跑供应商就能多了解一些他们的需求并设法满足他们的需求。比如说有供应商要周转贷款，正在为一笔过桥资金500万元发愁，我们可以立即帮他解决这个燃眉之急啊。因为应付账款显示我们账上还欠他们800万元呢，这样一调剂对我们而言完全没有风险，对供应商而言却是雪中送炭啊。

多跑市场是同样的道理。财务总监对市场上的主要客户一圈走下来，回来对销售总监说：王总，这家客户销量很大，明年的市场预期会更好，他们的合作诚意非常高，十多年来一直是独家经销我们的产品。而且我查了一下，这家客户之前的付款记录也非常好。我建议适当增加信用额度，帮助他们快速拓展市场。……张总那家客户，你们最近要多关注一下，他们是不是遇到经营危机了。我发现他们把我们家产品放在最不引人注目的一个角落里，并且落满了灰尘。而且其他经销产品我看好像也卖不动，公司员工感觉都不在状态，尤其令人担心的是他们的股东一年内换了两次！这样的财务总监，销售部门没有理由不喜欢他。

有些财务人员和其他职能部门老死不相往来，有事有人无事无人 ，意思是有事的时候才去找别人，无事的时候绝对不登三宝殿。要知道，关系是需要辛勤维护的，是需要主动付出的。亲戚越走越近，朋友越走越亲，见面三分情嘛。平时不烧香拜佛，关键时候谁来帮你？大家平时关系友善，大小事情都好商量。

第五个是捷径：主动向总经理多请教多学习。财务总监遇到业务上的问题其实一般都不是什么大问题，我们自以为不得了的问题，很多情况下在业务眼里、在总经理看来简直是小菜一碟，主要原因是我们不懂业务，而别人却精通业务。

所以，我们在预算控制过程中，广告费会让我们茫然失措，对于研发经费不知从何下手，如何突破销售业绩之类的问题又令我们抓耳揉腮。其实我们身边有一个聚宝盆，那就是总经理，所有这些业务上的问题几乎都能从总经理这里得到思路或者答案，我们一定要把身边的这个资源宝库用好用足。

财务总监向总经理请教业务学习业务，任何一位总经理都是非常高兴的，因为一是可以弥补财务的短板，二是用上了总经理的强项。你完全可以问他问答题，因为这是总经理最擅长最喜欢的领域。但是给你一个良心的忠告：在财务专业领域，不得向总经理提问答题，只能出选择题而且是多选题。设想一下，你对总经理说：老板，我发现咱们公司的税收负担实在是太重了，该怎么办呢？老板，资金链快要崩断了，银行贷款明天就到期了，现在过桥资金还差3,000万元，这该如何是好？……老板心想：你是财务专业人士，你来问我这些问题，我要你这个脓包干什么？！那你应该如何与总经理交流专业问题呢？你可以这样说：老板，我发现咱们公司的税收负担实在是太重了……对此我有三个解决方案，一是……二是……三是……。第一个方案的优点是什么缺点是什么，第二个方案优缺点分别是什么，第三个方案有利的是什么不利的是什么。从我个人经历和财务专业角度而言，我倾向于第二方案……至于第二方案的缺点，我这里有三条补救措施……你这样跟总经理交流专业问题，总经理最终一定会说：就按你说的办，你就成功了。