预算编制案例：销售收入预算如何编制？收入目标如何达成？

每年在销售部门的预算答辩会议上，总经理总是会问销售部门几个相同的问题：

l 我们经营的几类产品中，哪些是赚钱的，应该加大资源投入？哪些是不赚钱甚至亏损而应减产甚至停产的？

l 我们的客户中，哪些是赚钱的，应该重点维护和服务支持的？哪些是既难伺候又不赚钱准备淘汰的？

l 为实现销售收入双增长，竞争对手明年可能将采取什么样的策略？我们又有什么样的新思维、新思路、新方法？

l 为了实现销售收入目标，我们在产品型谱、新产品开发以及渠道建设、市场开发、客户维护等方面，有哪些远大的规划和具体的设想？

l 如何超越去年的业绩？如何战胜竞争对手？

l ……

    若销售部门以专题会的形式在上述问题上早已殚精竭虑、深思熟虑，总经理就认为明年收入目标的实现在行动方案（业务路径）上有了充分必要的保证。

何为销售收入双增长？即有效客户数量不断增加的同时，单个客户的销量也不断增长。这就要求销售部门要不断地开发新客户、新市场，同时也要注重老客户的维护。

销售收入双增长示意图

    为了能够实现销售收入的双增长，销售收入预算建议按面的模板，从新客户、老客户以及新产品、老产品的维度进行思考和测算，并分别用不同的绩效政策进行引导。

销售预算促进管理示意图

每个公司首先都要稳住自己的老客户。有的公司的销售人员一天到晚在开发新客户，为新客户想方法、给折扣、送赠品、搞花样，而把老客户“置之度外”。结果是增加了5,000万元的生意，又丢掉了3,000万元的订单，这样的话市场永远不会做大。所以我们要把老客户照顾好，生意才会做得长久。偏偏很多人认为，老客户都是熟悉的，将就将就大概也没什么关系。其实这是个非常错误的理念。营销学上做过一个统计调查，开发一个新客户的成本是稳住一个老客户的四倍。

某家公司有个纸品部，有一天孟经理跑过来跟总经理说：李总，报告一个好消息，今年我们的业绩大幅度增长了！李总问他增长了多少？增长了20%。李总马上就问了一个一针见血的问题：孟经理，你帮我查一下，我们公司今年和去年比，对于这两种新闻纸，其中老客户增加了多少，新客户增加了多少。

结果孟经理告诉李总，虽然新找了10个小出版社，但原来4个最大的客户的新闻纸的用量全部下降。小报社不但能力不强，而且很容易倒闭，很容易搞个呆账、坏账什么的。所以在李总看来，虽然公司整体业绩增长了20%，而实际上丢掉了大客户的生意。

销售收入预算除了按照上述老客户、新客户和老产品、新产品的维度进行编制以外，还需要按照销量多少和贡献大小两个维度分别从产品、客户、区域、人员、时间五个角度进行分解和测算，并分别制定行动方案和资源需求。

总之，销售收入预算几乎就是所有企业最重要的预算项目，销售收入预算目标实现了，利润目标的完成就有把握了。编制销售收入预算不只是将收入目标在销售人员之间、在销售区域之间、在产品型号之间分拆下去，最重要的是想方设法找出来如何实现收入目标的行动方案和资源支持。假设要做到一个亿的销售收入，那它前面的动作是什么？前期要做一些什么工作？前面里程碑似的指标是什么？比如说客户数，客单价，或者某一关键转换率。再往下一层继续找答案，实现关键转换率实现客户满意度下一个指标是什么？后面要采取哪些策略？如何超越去年的业绩？如何战胜竞争对手？……编制销售收入预算不能单纯地分拆，做算术题太简单了。如果只是这样，那领导太好当了，小学生也可以当。