最常见最典型的培训费预算编制的启发

除了之前的原创文章重点介绍的增减预算法和零基预算法以外，预算编制方法还有：弹性预算法、滚动预算法等等。弹性预算法是指按照预算期内可预见的多种业务量水平编制的，能够适应不同业务量情况的预算。例如销售收入预算10,000万元，公司就以1个亿为起点组织编制预算，但是弹性预算法除了编制收入1个亿的预算，还要补充编制假设最大可能性实现9,000万元的预算、最乐观状态下的15,000万元的预算、最保守情况下的7,500万元的预算等。个人觉得，这种方法显著加大了预算编制的难度和复杂度，对预算管理的帮助我个人没有太多的感觉。建议在财务预测领域区分不同的业务量测算相应的利润水平提供给总经理决策支持，让总经理心中有数：明年最好的、最差的、最有可能的情况下利润分别是多少。不建议让各个业务部门在不同的业务量下编制几套预算，意义不大，且劳民伤财。至于滚动预算法，个人就更不建议了，后续会说到应该让滚动预算法滚蛋。

案例：培训经费预算应当如何编制？

培训经费预算编制示意图

我们来看一家公司的培训经费预算明细，这显然是我们提倡的数据+理由式的预算，而不是传统的报表+数据的预算。数据并不重要，重要的是培训方案中的业务路径和资源路径。

总经理在预算答辩会上，问人力资源总监：3月1号～10号你们准备搞一个部门经理的培训，从表中数据来看，是不是教师都是外聘的啊？人力资源总监说：是的，以前年度也是这样的。总经理说：以前年度是这样的，就代表以前年度的做法就一定是合理的？就算以前是合理的，难道公司面临的内外部环境以及公司的需求都是一成不变的？明年的这个培训能不能换一种方式，请集团高管以内训的方式进行，是不是效果会更好一些，培训更有针对性和操作性？并且对提升高管的能力素质是不是更有促进？当然预算也能相应减少一些。我建议第一天由我来讲战略管理，接下来财务总监讲预算管理，人力资源总监讲薪酬与绩效管理，销售总监讲市场营销与销售管理……

总经理继续发问：从教室租赁、学员住宿和学员餐饮三项明细来看，你们准备在哪里举办本次培训？人力资源总监说：计划安排在×××度假酒店，以前这个培训都是安排在那里的。总经理生气地说：以前年度咱们公司效益一直不错，所以培训安排在那家酒店，目的一是培训，二是福利，三是旅游。现在公司进入困难阶段，难道做事的方法花钱的方式不动脑筋地仍然照旧吗？！……还有，茶点安排和其他费用，你们是按什么标准在做预算的？……

一季度的培训经费在总经理的紧追不舍下，比如最终预算确定为20万元，此时总经理又继续发问了：你们一季度的部门经理培训方案我还没仔细看过，但是我相信这么多年过来了，你们在培训目的和培训组织上能够把好关。我现在关心的是：如何保证培训的效果？如何保证培训向应用转化？……

上面是以一家公司的培训经费预算和预算答辩给大家做一个参考，给大家如下建议：

l 重点在于首先编写行动方案，行动方案必须明确培训目的、培训方式、培训内容、如何组织培训、如何保证培训效果、如何转化培训成果等业务路径，以及如何花钱、花多少钱等资源路径。（目标、计划和预算）

l 然后编制培训预算明细表，将培训预算金额尽量细化，便于总经理预算答辩时逐一审核、决策。

l 预算呈现的形式必须是数据 + 理由，充分证明该预算项目的业务行为的必要性和配置资源的合理性。