预算编制方法：如何弥补增量预算法的缺陷？

案例 为什么采用增量预算法编制预算必须先做减法？如何做减法？

上一篇文章说到，公司不得单纯地采用基数乘以系数的方法编制预算，应当要求预算责任人对所有的费用预算项目，详细说明编制理由和计算依据。如果仅仅是参考历史数据上报一个预测数额，公司一律在其上年费用的基数上打九折甚至八折。

好吧，第二年预算编制又开始了，还是拿这个战略发展部的王总说事。王总找上门来说：为了提高预算编制效率，也为了控制成本费用，咱们部门的差旅费上年实际是50万元，明年预算数据在上年基础上直接打八折定为40万元，你看怎么样？50万元降到40万元，于是就答应他们了。后来仔细审查各项费用明细的时候，发现又上了王总的当了。去年战略发展部差旅费50万元，其中欧美市场考察专项费用30万元，国内市场差旅费合计20万元。明年的差旅费预算没有国外项目，40万元全部是国内的差旅费，同比反而翻了一番！

这就是参考上年的历史数据没有做减法的后果。也就是说，上年的一些业务行为在预算期内可能不再发生了，必须首先剔除与此相关的费用。

不要总是说别人，就连我们财务自己也会犯同样的毛病。有一次总部召开一季度预算分析会议，会后总经理对财务经理说：一季度总部的折旧费用比预算减少10万元是什么原因。财务经理查了下数据，原来是总经理的那辆座驾今年过了折旧年限，账务上不再计提折旧。但是当初编制折旧费用预算的时候财务疏忽了，忘记做减法了，继续按以前每个季度那辆车折旧10万元做了预算。

在此，我们强烈建议把增量预算法改成叫增减预算法，增量预算法暗示着每年的费用要不断地增加，结果导致费用不断地膨胀。增量预算法最容易掩盖低效率和浪费，其中最典型的问题是，原有的开支项目一般很难砍掉，即使其中的一些项目已经没有设立的必要了。采用增减预算法编制预算的时候，必须先做减法。那么，减法应该如何做呢？

l 上年的每个支出项目是否必要（是否是实现目标和任务所必不可少的）？要求每个部门对上年的每个费用项目拿着清单梳理一遍，因为一年下来事情已办好费用已发生，应该可以评估出来上年的支出项目和业务行为是否必要。

l 上年的每个支出项目在下一年度是否仍有继续进行的必要？根据公司下一年度的目标和要求做一个判断和决策，例如第二年战略发展部没有去欧美市场考察的计划，那么30万元的国外差旅费项目在预算年度就要减掉。

l 上年的每个支出项目是否均以投入产出效率最大化的方式实施的？上年的每个支出项目可能都是必要的，但是不一定都做到了投入产出效率最大化，评估的时候如果发现有水分，那么第二年的预算中首先把这些水分挤干掉。

稻盛和夫曾经说过，收入最大化的同时还要做到费用最小化，当然要做到这一点需要努力、智慧和创意。我们一般人的常识是收入增长的同时，费用也会相应的水涨船高。稻盛和夫的意思是：去年的费用不一定都是必要的，也不一定都是合理的，即使去年是必要的但是在新的年度也许没必要继续进行，所以必须针对去年的费用好好的做一做评估，做一做减法。当然，收入增长的同时一定会有一些项目需要增加投入，这时可以用挤掉的不必要不合理的水分所释放的资金进行投入，而且随着经营管理者能力的提升，投入产出效率也会不断提高。因此，收入增长的同时，费用总额不一定总是增长的，也许可能还会下降。