利润总是完不成，而成本费用却花完了，怎么办？

很多学员有一个共同的困惑：公司实行预算管理，销售收入总是完不成任务，但是各项费用确实一点也不少甚至超预算。利润目标、收入目标（产出类目标）总是完不成，成本费用目标（投入类目标）却超额完成了，怎么办？ 大家都是如何对待和处理这类事情的？事儿没办成，钱却没少花，真让人头疼啊~ 各位大侠，有没有成功经验来分享一下啊~谢啦~ 

这个问题在中国企业的预算管理实践中非常有代表意义，这里给大家三个指导性建议。

采用变动预算。上述问题之所以存在，是因为投入和产出没有配比的缘故。预算管理的语言是投入产出效率，投入和产出挂钩有两种典型的挂钩方法，一是投入和销售收入比，二是投入和职工人数比。比如说销售人员按照资金回笼计提的业绩提成指标，就是一个非常典型的投入产出效率指标。如果提成率为5%，货款收回100万元，业绩提成5万元；货款收回1,000万元，业绩提成则为50万元，不存在收入目标没完成，业绩提成指标却超额完成的现象。类似的投入产出效率指标还有招待费、广告费、运输费、差旅费、包装费、佣金、人均产值、人均销售、人均工资等等。

建议大家对自己公司的所有费用项目首先按变动费用和固定费用做一个分类，然后对所有的变动费用按投入产出效率指标进行预算控制。分类过程中你会发现很多费用项目属于混合成本性质，可以根据公司的具体情况、业务流程等将混合成本划分为固定费用和变动费用。如水电费，行政部门的水电费属于固定费用，生产车间的水电费属于变动费用；销售人员的薪酬，底薪部分属于固定费用，提成和奖金部分属于变动费用等。

至于固定费用，很难与收入或人数挂钩。比如说广告宣传费，公司发生了5,000万元的广告投放和形象宣传，一定会有期望的销售收入实现吗？不一定，由于市场环境的千变万化和竞争对手的策略调整，管理的不确定性风险非常大。所以，对于这一类固定费用，我们建议采用第二种方法进行控制。

实行谨慎配置。首先将销售收入目标打折处理，各项费用据此配置。这一招很厉害，这是我们下面一家子公司的总经理在预算管理实践中想出来的土办法。他的做法是这样的：总公司给子公司下达的销售收入目标是10个亿，他要求在销售部门按12个亿进行分解，在生产和其他行政管理部门按8个亿的产值配置各项资源包括组织机构、人员三定（定编定岗定员）、费用投入等。

在这种预算安排下，如果收入目标未能实现，各项费用一开始就没有按10个亿的收入目标匹配到位，所以利润指标还是有保障的。如果年初不打折配置资源的话，立即会导致资源闲置、能力空置、费用松弛。

如果果真能实现10个亿的销售收入目标甚至更高，此时可能面临产能不足的问题，但是产能不足相比产能空置而言更容易解决：

l 加班加点是最容易想到的办法，配套措施是员工的激励政策；

l 可以考虑一班开两班，两班开三班，充分利用资产周转效率；

l 旺季可以临时增加、借调人员；

l 可以通过工艺、工装、工序的调整和改善释放产能；

l 可以通过外协、外购、外包的方式转嫁产能的压力。

控制投入节奏。各预算项目年度指标确定以后，需要进一步按时间节点在每一个季度（月度，下同）进行分解。一个季度结束以后，拿该季度的销售收入和利润等产出类目标和该季度的投入类目标进行比较分析，针对实际和预算之间的差异，要求业务部门进行原因分析，检讨投入产出效率，拿出改进行动方案，以过程的管理来控制投入的节奏。