预算数据本身不重要，重要的是背后的理由和依据！

预算编制理由和计算基础规则，是指需要对每一个预算数据说明背后的理由和依据：编制理由是证明为什么要做这些事情？计算依据是证明为什么要花这么多钱？因为预算是为保障目标服务的，预算是基于动态业务的，所以需要知道花这些钱是为了达成什么目标、要做哪些事情、做事的方法是否合理、花钱的方式是否有效。预算管理追求投入产出效率最大化，如何证明投入产出效率最大化？各部门需要按这个规则的要求证明项目是必要的、花钱是合理的。

当企业要求所有编制的预算都必须列出编制理由和计算依据，预算就不再是抽象笼统的会计科目和简单枯燥的预测数据，而是与部门目标直接相关的、具体的工作事项，是可以判断明确来源的数据。预算表单不再重要，解释项目的理由说明和计算过程才是关键。这样一来，传统的报表加数据变成了数据加理由，彻底改变了预算的表现形式。

当编制的预算被要求说明理由和计算过程，以支持所提出预算的正当性和合理性，消除了在没有充分理由和不知如何计算投入量时，预算责任人企图借助抽象名目和历史数据，编制浑水摸鱼式预算的可能性。大量既无理由又算不清楚的“灰色”预算被排除在外。

大部分业务部门的负责人并不认为与其相关的成本、费用是他们的管理责任。通过预算编制，让他们养成这样一种思考习惯：在考虑其业务活动时，必须同时考虑相应的资源投入，认真计算需要多少资源，而不是简单粗暴地地提要求。于是，预算编制成为管理者的管理训练实践。一个能够讲清楚以什么方式、以多少资源来实现其未来目标和任务的管理者，是称职的管理者。该预算规则逼着管理者不断地思考，精细化作业，以体现其管理水平。管理者在预算编制过程中锻炼了管理能力，企业在预算编制过程中考验了管理者的水平。于是，预算编制过程就成为编制者对未来行动的思考过程和决策过程，预算管理创造了考察和培训管理者思考能力的一个机会和管理平台。

你会发现，刚实行预算管理的企业，大部分预算责任人都很难说清楚预算的编制理由和计算依据，因为之前没有经历过预算管理的千锤百炼，大部分经营管理者的管理能力是有限的，甚至是不称职的。

有一个非常有名的彼得原理和彼得定律：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。结果每一个职位最终都将被一个个不能胜任其工作的员工所占据！比如，生产班组长提拔到车间主任岗位，生产班组长的能力特长在于业务素质和操作层面，而车间主任岗位要求更多的是管理能力，新提拔的这位骨干在车间主任的岗位上立即变得不称职了。当车间主任意识到这一点，经过多年的磨练，终于弥补了管理能力的素质短板。有一天，公司又把他提拔到生产副总的岗位上，副总岗位要求更多的是领导艺术，结果这位新任生产副总立即又变得不称职了。

所以，业务角色变换成了管理角色，管理角色变成了领导角色，能力素质和思维方式以及行为方式必须随之提高、随之改变！预算管理就能促使他们迅速提升能力、调整心智模式、适应新的角色。可是企业实践中太多的人在管理岗位或者领导岗位上，还时不时地炫耀自己出类拔萃的专业特长或业务背景，而对自己在管理或领导岗位上的无能无奈表现出一副无知者无畏的嘴脸，说什么我不会编预算、我不懂管理、我找不到好的方法来完成目标、目标本身太不合理了、给我的资源根本就不够用……