谁做事，谁花钱，谁编预算！

谁做事、谁花钱、谁编预算，这本来是理所当然、天经地义的事情，但是不知道为什么，太多的企业竟然做不到这一点，结果直接就把预算编制变成了数字游戏。比如，很多总经理会对财务总监说：钱总啊，年底各个部门都很忙，尤其是销售部门又要拿订单又要催货款的，而且他们也不太会编预算，交上来的东西都不靠谱。所以，希望咱们财务部门辛苦一下，加加班，帮他们把预算编出来吧。不懂预算管理的总经理常常这样瞎指挥，财务一般也没那个能力说服总经理，只能默默地关起门来搞数字游戏。

财务部门闭关一个星期，期间灯火通明，“5加2、白加黑”，不吃不喝不睡，把各个部门的预算总算弄出来了，然后通过总经理交给业务部门说“速速照此办理！”  结果人家业务部门看都没看一眼就说：“办不了！你们什么情况都不了解，就给我们下任务、派指标，我也给你们下个任务、派些指标行吗？ 你们财务总是闭门造车，总是站着说话不腰疼，总是吃饱了撑的没事干，明年的销售目标你们财务部去完成吧！我们完成不了！”

    看到这种情况，财务只好灰溜溜地把预算拿回去了。如此一来，预算管理就成了财务部门自娱自乐的一项活动，时间一长，连财务部门自己也觉得非常无聊十分可笑，最后变成一场游戏一场梦，一场游戏一场空。

那么，如何让董事长、总经理等公司高管和业务部门以及财务部门在这个预算编制规则上达成共识呢？

从责任基础来看，公司给销售部门定的收入预算目标比如是1.5个亿，在上年基础上要求增长50%。销售部门如果只是按照上年的惯性来运作，采用同样的方法来经营，显然是不可能完成这个收入目标的。那么，凭什么可以实现这个目标呢？销售部门一定要在行动方案上有改善有创新，他们一定要证明自己是有这个能力的，并且要通过花钱的方式来证明行动方案的合理有效。如果他们只是通过降低产品价格、增加应收账款、增加销售提成、增加成品库存等花钱方式促进销售增长，那就是简单的鲁莽的本能反应。在有限资源约束下，从业务路径和资源路径两条路径保障来证明业务部门是有能力实现销售收入目标的，这是业务部门的职责，而不是财务部门的责任和义务。

从技术基础来看，不是财务部门不愿意帮业务部门编预算，实在是财务部门没有这个能力。比如，为了保证销售收入目标增长50%，要求生产产能也相应增长50%。如果让财务部门围绕这个产能目标来编生产预算，请问财务能够在工装、工艺、工序上做什么文章？财务能够在外协、外包、外购上动什么脑筋？财务部门在产能提升的业务路径和资源路径上能找到合理有效的方法措施吗？财务部门只知道一味地增加人员、增加流水线、增加厂房、增加仓库、增加库存……一句话，要求财务部门编制出业务预算，财务部门何德何能？财务部门面对业务预算只能是一筹莫展，只能是和上年数据比较，因为财务部门没有那个技术背景和技术能力。财务部门的作用在于组织、培训、协调、平衡、汇总、监控业务部门预算编制工作的过程和结果。

从参与基础来看，全面预算管理的全面是指全员全方位全过程，通过预算管理让所有员工养成思考的习惯，提高思考的能力。如果只是让财务部门来编预算，那么只是给了财务一个提高能力素质的锻炼机会。应该让相关人员参与相关预算的编制，围绕目标，通过思考，找到合理有效的业务路径和资源路径，从而整体提升企业的经营管理能力素质。