你知道大多数企业预算编制最大的问题是什么吗？

根据我们的经验，大部分企业预算编制过程中最突出的问题是：没有目标没有计划就开始编预算。如何编预算？参考上年的历史数据，在此基础上做加法或乘法。结果预算变成了面向过去的数字游戏，完全违背了为未来而思考、为未来而准备、为未来而行动的预算管理的导向，完全达不到养成思考习惯、提高思考能力的预算管理的目的。

另一个比较突出的问题是：业务部门为了用公司的资源推动自己的部门目标顺利实现，在预算编制阶段，拼命抢占资源，毫不留情地实行三光政策：分光、吃光、用光，于是老板干脆剥夺他们编制预算的权利，预算重新回到财务部门闭门造车的数字游戏。

案例：为什么业务部门毫不费力地编好了预算？

我任职过的一家单位有一年准备实施预算管理了，非常郑重其事地召开了预算启动会。启动会一结束，战略发展部的王总就找上门来了。王总说：咱们两个部门作为隔壁邻居，今年你财务部门负责实施预算管理项目，我举双手双脚表示理解支持配合。钱总，能不能提供一下预算编制的模板，方便我马上把预算编制任务在咱们部门布置下去。嗯，态度很好，非常配合预算工作哎，赶紧把表单模板和编制大纲发给他们。过了半小时王总又来了，他说：模板拿到了，谢谢！但是拿到模板，我们发现还是不知道该怎么编。这样，你能不能把我们战略发展部今年每一个人的费用清单提供给我们，比如我一年的招待费是多少，一笔一笔是如何发生的，请按费用项目和人员进行分类统计并给出明细清单。这个没问题，马上让财务满足王总的信息需求。

再过了半小时，王总又找上门来了，他说：钱总，我有没有得第一啊？我不明白他说什么，财务部门又没有组织过什么考试之类的。王总笑着解释：我是不是第一个上交明年预算的部门？好像还真是的，预算启动会才开好一小时，他就把明年的预算做好交上来了。本来给了大家一个月的时间用来编制明年的预算的，结果各职能部门各业务单元都在一周内把预算表单齐刷刷地交上来了，真是出乎意料之外的顺利啊。更让人意外的是，不知道是王总暗地里教他们方法，还是大家心有灵犀一点通，所有人的预算编制方法如出一辙。

静下心来浏览了一遍他们报上来的预算草案，不由得倒吸一口凉气。战略发展部今年实际发生的费用是250万元，明年预算是500万元，一个二百五变成了两个二百五……一汇总，整个公司去年的费用合计约10个亿，明年的费用预算合计是20个亿！

立即上门去找王总，看看这个乱七八糟的预算到底是怎么编制出来的。王总满脸轻松地说：我跟秘书讲，公司明年实行预算管理了，钱总要卡我们的脖子，那是没办法。但是我们总不能自己跟自己过不去吧。我建议明年的预算都在今年的基础上乘以一个系数，比如招待费乘以3.0，差旅费乘以2.5，培训费乘以2.0，以此类推，所有费用项目的系数不得小于1.0，否则明年费用不够用我拿你是问。

硬着头皮将公司汇总预算交给总经理审阅。总经理一看预算汇总数据就着急上火了：钱总，这就是你一段时间以来主抓预算管理的成果吗？咱们公司不搞预算还好，费用差不多10个亿，一搞预算，费用一下子变成了20个亿，预算管理不但没有引导大家降低成本费用，反而成为费用膨胀的幕后推手！钱总，我看他们编的预算太不靠谱了，还是财务部门辛苦一下重新编一编吧。总经理一生气、一句话，预算编制重新回到财务部门闭门造车的数字游戏。

这种传统的错误的预算编制方法叫做基数乘以系数。在这里，系数显然缺乏依据，基数合不合理、基数内的业务明年要不要继续无从知道，唯一确定的是，所有的预算编制部门根本没有围绕目标来制定行动方案，也没有在行动方案的基础上配置资源，属于非常典型的数字游戏。

如何根治这个问题？一招就可治病！

公司应当明确要求预算责任人对所有的费用预算项目，详细说明编制理由和计算依据。如果仅仅是参考历史数据上报一个预测数额，公司一律在其上年费用的基数上打九折甚至八折，绝对不允许乘以1.0以上的系数（注意：打折只是一种政策导向，预算一旦是通过强制打折编出来的，预算就脱离了业务的基础和土壤，变成了强制的行政手段）。只要做到这一点，费用预算就再也膨胀不起来了。这样做的目的是让大家明白一个道理：预算是基于业务的，而不是基于历史数据的，所以需要知道花这些钱是为了达成什么目标、要做哪些事情、做事的方法是否合理、花钱的方式是否有效。