制定预算目标最接地气的方法：分类目标引导法

如果之前给大家介绍的预算目标制定的上策，在你企业可能会水土不服的话，那么，隆重推荐第二种目标制定方法，即分类目标引导法。这是一种变通的方法，也可以减少很多的讨价还价，提高目标制定环节的效率。根据目标的可实现程度，分为三类：

l 底线目标，只要按照去年同样的方法，基本上就能实现的目标，没有什么风险，当然年薪基数也比较低。

l 进取目标，沿用去年同样的方法，预计可以完成目标的80%，还有20%需要在方法上有所补充或改善，年薪基数相应提高。

l 挑战目标，沿用去年同样的方法，预计只能完成目标的20%，还有80%必须在思维、思路、方法、措施上有创新有突破，当然年薪基数也会大幅度提高。

至于为什么定20%、80%，因为心理学家告诉我们，当一件事情有80%的可能性做成的时候，大多数人会选择去做。

三类目标，三种导向

我在课堂上做过很多次测试，如果学员对象是财务人员，测试结果是，10%的选择底线目标、10%的选择挑战目标、80%的选择进取目标；如果学员对象是销售人员，5%的选择底线目标，45%的选择挑战目标、50%的选择进取目标。测试过程中也有极少数学员认为信息量不够，难以做决定，其实他们还有讨价还价的心理因素在做崇。作为企业管理来说，当然不希望经营者选择底线目标，经营企业犹如逆水行舟，不进则退。一般都希望经营者选择进取目标，鼓励他们勇于挑战自我，向挑战目标发起冲击。

分类目标引导法很大程度上避免了讨价还价现象，走出了最低指标和最低绩效的阴影，大部分人都自动自发的选择了进取目标或挑战目标。

    选择分类目标引导法来制定预算目标，作为总经理，还需要长一个心眼：选择挑战目标的人，一般都是企业的能人和栋梁之才，他们敢想敢闯敢干，支持并推动企业超常规发展，但是一旦对他们管理不力、放任自流，也会造成难以收拾的破坏性局面。因为选择了挑战目标，所以希望公司在资源投入上全力以赴地支持他们，他们希望应收账款的信用额度更高一点、信用期限更长一点，产成品库存多备一点，价格最好降几个点，各项销售费用投入多一点，人员编制再增加一些，新产品多开发几个……结果，所有资源投入都到位了，销售收入、利润指标和预算比较却差了一大截。

针对这个担忧，总经理的应对策略建议如下：

l 首先，鼓励并激励选择挑战目标的预算责任人，他们是公司的希望和未来，把他们登记备案，作为职务晋升和工资晋级以及培养培训的重要依据。

l 接着指出，要想实现挑战目标，必须在经营思路和管理措施上有创新有突破，必须思维打开脑洞大开，对他们的行动方案进行评审论证，并共同参与讨论，提供管理建议。

l 需要经过几轮的评审论证，行动方案通过不断地修订、补充和完善以后，应能基本保证挑战目标的实现，否则在资源投入上就要慎重考虑，预防投入都到位了但产出类目标差距甚远的情况出现。

l 资源投入可按季度（月度）进行节点控制。一季度资源投入可以全部到位，季度终了，要求业务团队评估投入产出效率，找出纠偏措施和改进方案，视情况调整下一季度的资源投入，一旦产出（销售收入和利润）跟不上，而且方法上不能创新，那么公司在投入上必须及时刹车。

l 企业必须在鼓励、激励大胆创新、敢想敢干上多下功夫，建立机制，否则，挑战目标无法实现，进取目标也难以保障。重新定义创新，让企业的每个员工深入参与其中。创新不是爱迪生、爱因斯坦、乔布斯们的专属领域，不要把创新定义为重大的颠覆性的突破，这样的创新标准的确太高了，它把太多的人挡在了创新的门槛之外。创新可以是一种循序渐进的持续不断的改进，它可以是工作流程的优化、工作效率的提升、工作方法的改善。可以说，创新是预算管理的本质要求，在有限资源约束下，要求在预算编制阶段和预算执行阶段必须创新行动方案，为目标的顺利达成创造条件、提供保障。