制定预算目标最好的方法：杰克·韦尔奇法（下）

㈠ 新的预算考评法 （接上篇文章）

案例：快牛为何不快跑（鞭打快牛）？ 慢牛为啥更慢跑（破罐破摔）？

某公司实行预算管理以来，发现下属子公司存在两种比较奇怪的现象：到了每年10月或11月，有些子公司已超额完成预算， 有些子公司只完成预算的60%。但是这两种公司都放慢了销售进度，有意识地将订单推迟到明年，同时放松费用控制。请问问题出在哪里？建议如何解决？    

在传统的预算目标和绩效管理挂钩的企业，这种现象一定存在。前一种企业它怕被鞭打快牛，明年乃至今后的任务基数越来越高；后一种企业它选择破罐破摔，为明年乃至今后轻装上阵、压低基数。

但是在割裂预算目标与绩效红包的企业，这种现象就失去了存在的土壤。如果我们把实际业绩不与预算目标比较，而是和去年业绩和行业业绩比较，他们还会这样干吗？显然再也不会了。

到了每年十月或者十一月有些公司已经超额完成预算了，比如说去年实际利润是1,000万元，预算目标定为1,100万元，这些公司现在已经完成了1,100万元。假设总经理去年年薪50万元、年薪按照利润增长比例同比增长。如果他们开始停滞不前，利润和去年同比增长10%，那么今年他的年薪将为55万元，明年的年薪也将从55万元起步。如果年底竞争对手利润增长20%，55万元的年薪还将打折。好，这家企业选择继续往前飞奔，最终利润和去年同期比较增长50%，达到1,500万元。此时总经理可以拿到75万元的年薪，明年的年薪也将从75万元起步。在与行业增长20%对比以后，75万元的年薪还将上涨，甚至可能达到100万元。

再来看看破罐破摔这种情况。他只完成预算的60%就开始停滞不前了，结果年薪打6折变成了30万元，明年的年薪也将从30万元起步。再结合年底竞争对手利润增长20%的因素，30万元的年薪还将继续打折。他如果选择继续努力的话，最终完成去年业绩的80%，年薪就变成了40万元，明年的年薪也将从40万元起步。当然进一步考虑竞争对手的情况后，40万元还将有所打折。

因此，杰克·韦尔奇推荐的这种新的预算考评方法，从根本上解决了目标制定环节的讨价还价现象，根治了追求最低指标和最低绩效的顽疾，破除了鞭打快牛和破罐破摔的陋习。

当然，变革不会非常轻松，总是有一些顽固分子不愿意割舍目标与红包之间的旧联系，并且会暗中捣鬼——制订预算时，他们表现得非常欢迎新方法，要求业务部门提交大胆的拓展目标；然后，虽然没有公开承认，却把别人的拓展目标当成了承诺，又回到了旧式的预算办法；接着，一年结束时，他们就占尽了便宜，把拓展目标当成必须完成的任务，对没有达标的人士横加指责。

 　　总之，新的预算考评方式，割裂了预算目标与红包的联系，引导大家把注意力集中在两点：如何超过去年的业绩？如何战胜竞争对手？从而制定一个卓有成效的运营计划，公司据此配置资源，支持并保障运营计划的顺利推进。