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制定预算目标最好的方法：杰克·韦尔奇法（中）
颠覆传统的预算办法——强调运营计划、改变考核思路 设想一种新的预算体制，它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个目标远大的规划。这种新的预算体制，它不是聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。 我们应关注如下两个问题： l 如何超越去年的业绩？ l 竞争对手在做什么，如何战胜他们？ 如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。 在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。 与传统的预算不同，运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来——因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。 此时，你或许会想，“是啊，这套办法听起来还不错，但我的红包该如何发放呢？” 这是个很好的问题，而且是关键的问题。答案在于，只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用： 对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定的， 而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。 对许多公司而言，要满足这个条件意味着进行激进的变革。人们已经经历了多年的培训，只知道不顾一切地去争取实现预算目标，而经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖惩，而不管其他什么条件。 杰克·韦尔奇在其中有20年成长历程的GE就是如此，而且在他成为CEO之后，GE公司在很大程度上依然如此。多年以来，他都是许多“虚伪的笑容”的会议上的建议接受方，他也参加了数十次甚至数百次的“谈判式解决”的会议，扮演甲方或乙方。 不过，随着GE的企业文化中有了更多坦诚相待的气氛，改革预算体制就变得更加现实了。最终，杰克·韦尔奇下定决心，要把顽固的目标式预算方式改造成充满开拓精神的运营规划方式。 改革花了相当长的时间——至少是7年。在这期间，杰克·韦尔奇尽了自己一切可能的力量。 案例：如何评价该公司设备部门和塑料部门的预算业绩？ 1995年GE公司下属的设备部门的情况相当不妙。对手在抛出低价格、高品质的产品，而我们自己的人只能拼命追赶。我们发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。但到年终结算时，该部门的利润还是比原先的预期要低10%，与上一年持平。 相反，塑料产业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制订价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25%，比运营规划要求的还要高10个百分点。 如果是在老的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的红包，而设备部门的所得将少得可怜。但是在我们的新体制下，两个部门所获得的奖励却大致相当。 在那年召开的全公司500名高层人士参加的会议上，杰克·韦尔奇大肆宣扬这个故事。事实上，在会议的主题发言中，这个故事为他赢得了满堂喝彩。 是的，设备部门的利润要低于计划，与去年相比也没有增长。但是该部门的表现（在艰难的环境中）与其主要对手相比却是非常出色的，惠而浦和Maytag公司的成绩要更加糟糕。 至于塑料产业，不错，他们的利润超出了计划，但那也有机缘的成分。我们注意到，他们的一个竞争对手的利润增长了30%，另一家更是达到35%。而我们本来有可能做得更出色，实际却没有。回头来看，我们的定价策略还是太保守了——那当然是个幼稚的失误。 你或许以为，塑料产业的员工会嫉妒给设备部门颁发的奖励，或者他们会希望总部根据他们的业绩表现颁发更多的奖金。但当时，新的预算办法已经在GE深入人们的骨髓。大家都明白了其中的工作原理，知道在采用这样的新办法时我们需要与外界进行业绩对比，来评判各部门的表现。总之，闭门造车做出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。 其实杰克·韦尔奇讲的这个故事，我就亲身经历过这么一个类似的案例，只是当时没看到杰克·韦尔奇的解决方案，但是解决思路基本上与他是一致的。 案例：如何评价和兑现这家公司的预算业绩和绩效合同？ 我们下面有一个做工程车辆板块的事业部，08年金融危机，当年这个版块亏损2,000万元。问题来了，09年的预算目标该怎么定呢？定目标的时候，子公司总经理说：我们去年亏了2,000万元，预计明年的形势更加不乐观，因为金融危机才刚刚开始……接下来他重点强调了障碍、困难和其他不利的因素，最后的结论是，我们明年能保证亏损不超出2,000万元就已经是非常非常乐观的结果了。子公司总经理建议将09年的利润目标定为-2,000万元。 集团公司总部对此也有自己的看法。董事长说：去年一年你们就给股东造成了2,000万元的损失，明年还要这么继续亏损下去吗？我们如何向股东交代？子公司总经理说，那也没办法，行业环境就是这样哎。董事长一生气，直接下命令：绝不允许继续亏损下去，当然要盈利确实有困难。这样，明年的利润指标定为0，不赢不亏。另外，增加一项激励政策，明年若产生利润，超额利润的50%奖励给你们的经营班子，总经理拿60%，其余40%任其分配。 09年大家知道发生了一件什么大事吗？国家为了应对金融危机，出台了一个4万亿的经济拉动计划。结果房地产行业一下子起来了，我们的工程车辆销售也打了一个翻身仗。结果到年底，这家子公司完成利润3,000万元。 麻烦来了，奖励经营班子1,500万元吗？如果你是股东、你是董事长，尽管说不出哪里有问题，也会心有不甘吧？但是如果不按绩效合同来兑现，子公司总经理有话要说了：08年形势不好，你们就按照合同来严肃考核我们；09年我们完成业绩指标了，你这个合同又不算数了，还有没有一点契约精神啊？ 当时我的第一感觉是，这家公司之所以超额完成目标，是因为4万亿的拉动计划，也就是天上掉馅饼的缘故。但是如何证明及说服他们呢？后来终于想到和行业做一个对比。这个行业通过信息中介很容易拿到行业数据，因为每一辆车都要在车管所上牌的。对行业数据略作分析，情况立即豁然开朗。我们09年销售收入增长了40%，但是行业里的竞争对手增幅几乎都在50%以上，好几家的增幅翻了一倍以上。也就是说，一年下来，我们被竞争对手越甩越远了，这就是他们努力的结果吗？我再拿这家公司07、08、09三年的行动方案逐一对比，发现几乎就是简单的COPY and COPY,如何开拓市场、推广渠道、维护客户，如何广告投放、业务宣传、促销活动，如何提升业务人员能力、激发业务人员活力等等了无新意，都是沿袭之前的习惯做法。 在这两个铁的事实面前，子公司总经理无话可说了。考虑到头一回兑现绩效业绩放到行业里去对比，他们一下子难以接受这个改变，而且确实没有功劳也有苦劳的因素，1,500万元的奖励预案最终改为150万元发放。 我们的意思是告诉子公司总经理，这个3,000万元的利润是你们努力得来的吗？完全是政策利好所致，就算是个猪在这个岗位上也能实现目标。就像某银行行长几年前说的：我们银行的利润实在太多了，因为存贷利差的国家政策所致，就算猪在行长这个位置上，也照样会赚得盆满钵满的。那个时候，我就隐隐约约意识到了，我们的实际完成业绩，如果只是跟预算目标对比来考核，恐怕会出问题，先和去年业绩比较，再放在行业里和竞争对手比应该更加能够反映客观事实。 错误的预算办法转变为颠覆传统的预算办法，这里的关键是要有一个根本性的改变——将实际业绩跟去年业绩和行业业绩进行对比，而不是和预算目标进行对比！ 这种方法的局限性在于：行业对比数据很难取到，有些企业和去年业绩比较因口径不一致也存在不可比现象。有些企业当业务部门意识到自己的业绩在行业数据的对比下藏无可藏时，便以取不到数据为挡箭牌。当然，只要企业认识到原方法的弊端并痛下决心改变的时候，一定有方法有套路搜集到行业数据，比如，可以通过行业协会、上市公司、信息中介、公司网站、公众号等渠道。但是有些人喜欢钻牛角尖，或者说他本身不愿意做这件事情，就说这也不行那也不行，说什么上市公司的年报披露都要等到第二年三四月份了，我们的年终奖在春节之前就要发掉的，等不及行业数据出来了。我们可不可以参考上市公司半年度、前三季度的报表数据以及全年业绩预报呢？ 到这里我们终于明白了，预算本身并没有错，预算它只是替罪羊，需要彻底改革的竟然是激励机制！所以给大家一个建议：预算产出类目标（销售收入、利润）尽量不要跟绩效考核挂钩，考核预算产出类目标，要和去年业绩以及行业业绩进行比较。 这种变革要获得成功的话，杰克·韦尔奇特别强调，相互信任和坦诚相待的文化氛围是关键。他说如果你这家公司没有相互信任和坦诚相待的氛围，这种方法的改变很难实现。杰克·韦尔奇所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候，不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论、他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，隐瞒了真实的信息。在业绩考评的过程中尤其缺乏坦诚。坦诚的作用，最重要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中来。如果有更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多彩多姿起来。意思是，如果保持着相互信任、坦诚相待的氛围，就会有更多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都避而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。 那么，尚未建立起相互信任、坦诚相待的文化氛围的企业就一定不能采纳这种革命性的方法吗？我看未必。 杰克·韦尔奇也许担心：一家企业的销售部门当年完成的销售收入和去年业绩比较以及行业业绩比较均不理想，销售负责人也承认这一事实，但是在绩效考评会上他可能会这样推脱——当初研发部门承诺每季度向市场投放一款新产品，我们按新产品投放计划做了相应的营销方案和收入计划，结果到年底一款新产品都没出来，这当然影响了我们收入目标的实现；质量管理部门今年出了三起重大质量事故，尽管我们做了大量工作，最终还是导致失去了三个重要客户；生产制造部门承诺今年的交货及时率达到95%以上，事实上全年交货及时率实际仅为80%，这也导致很多客户多次对我们提出投诉和抱怨，也在一定程度上影响了销量的增长……这种状况，我不确定是不是杰克·韦尔奇所说的缺乏相互信任、坦诚相待的氛围？但是我相信销售业绩不好，绩效考核时销售负责人一旦如此辩解，总经理一般都会觉得十分头大，所以很多企业干脆简单粗暴地一刀切：绩效考核无理由无借口！这种武断的做法，不但打击了销售部门的积极性，也不利于暴露出的内部问题的解决。 我们应该在专题会议上鼓励销售部门大胆说出销售任务未能完成的原因，至于是借口、理由还是事实，是主观原因还是客观因素，大家心平气和地坐在一起是能够明辨是非的。销售部门应当尽量用量化数据证明：新产品投放延迟究竟对销售收入产生多大的影响；三起重大质量事故的发生，销售部门在市场上是如何采取补救措施的，失去客户对销量的影响程度；对于交货及时率的问题，销售部门平时是如何与生产部门沟通的，要求提供交货延误清单并就清单上的客户一一描述售后影响及补救措施等。至于暴露出的研发、质量、交期的问题，要在相关职能部门的考核会议上进行评判和解决，一定要为促进销售做好后援和支持工作，而不是一味地拖销售的后腿。
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