预算破冰是预算管理成功的第一步，也是最关键的环节

一、什么是预算管理破冰？

预算管理破冰就是让大家都搞明白预算管理是怎么回事、有什么作用，认同理解公司实行预算管理的必要性、重要性，支持配合预算管理的各项具体工作，主动营造并自觉维护预算管理的良好氛围，改造原有管理体系，适应预算管理的要求。

二、预算破冰的常用方法？

预算破冰常见方法主要有外训、内训和咨询三种。

外训相对而言成本最低，但是受训面也最小。公司对要不要实行预算管理举棋不定的时候，建议总经理和财务总监一起先参加一次外训，搞清楚预算管理的基本原理和运行机制后，再做决定。

内训对于准备实行预算管理的企业而言，是必不可少的一个步骤，可以从外部邀请专业老师来公司培训，也可以是总经理或财务总监等以内训师的身份对大家进行预算破冰。企业里只有总经理和财务总监懂预算管理，而其他高层和所有中层以上人员对预算管理两眼一抹黑，那么大家很难统一理念，很难达成共识，不但不支持配合预算工作的推进，反而消极抵抗、设置障碍。

咨询对于准备实行预算管理的企业而言，是效果最好的方式，但是成本相应高一些。咨询团队从公司尽职调查、预算推进方案、咨询项目启动、基础资料准备、战略规划、目标体系、计划体系、资源配置、预算答辩、预算执行、预算分析、预算调整、预算考评等各个环节全面系统地参与进来，主导项目推进，以传帮带的方式，指导辅导预算管理每一个流程每一个节点管理到位、操作得当。有些企业愿意在战略管理、目标管理、计划管理、供应链能力提升、绩效管理上花钱咨询，每一个咨询项目动辄几十万、几百万，是不是效果很有限啊？因为头痛医头脚痛医脚嘛！企业的经营管理是一个体系，是一个分工协作、支持配合、共同提高的系统，需要在全面预算管理的平台上系统整合和统一提升。所以，建议有条件的企业选择以咨询的方式来破除预算管理坚冰，并实现预算管理的知识转移和能力提升。

三、预算破冰的注意事项？

预算破冰的三种方式，最重要的环节是选择老师，老师的质量和口碑决定了预算破冰的成效和成败。个人建议从企业实践角度而不是理论研究方面选择老师，因为预算管理是一套实践性操作性极强的指挥体系、管理方法、组织规则和领导艺术，只有长期在企业实践的浸淫中才能体会、感悟和运用。根据我的观察，在全面预算管理方面有真知灼见的几乎全是优秀的企业家，比如卢作孚、李嘉诚、巴菲特、鲁冠球、任正非、张瑞敏等等，他们不一定有很高的基础学历，他们不一定曾经学过预算管理，但是他们经营管理企业几十年领悟出来的道理和预算管理的本质几乎一模一样——提高企业和个人的经营管理能力和素质，从根源上保障组织目标的实现。

要注意的第二个关键点是，无论选择哪种破冰方式，都要从如何保证效果上（目标）采取一些方法措施（业务路径），否则，可以预见的结果就是：事办了，钱也花了，效果没达到。

案例：我们财务人员经常会参加一些培训。有一次，小李说想参加为期两天的成本管理主题的培训，据说这个老师讲得不错的，而且内容跟小李的工作性质密切相关，他希望提高自己在成本核算、成本分析和成本控制方面的能力。一般情况下，财务经理都会同意小李去参加培训的。可是，一般的财务经理在这件事情上也就到此为止了。

我们可以设想一下：小李前去参加这个培训，心想终于不用像平常那样上下班准点打卡了。懒觉睡好，一路晃悠过来已经迟到半小时了，赶紧在最后一排找个位置坐下。才听了半小时，小李就开始坐不住了，原来老师讲得很专业但是很无趣，于是小李掏出手机看微信、玩游戏、炒股票……中饭吃好，小李就从会场消失了，干脆回家睡大觉去了。结果，培训费花了，时间也浪费了，小李什么也没学到。类似的现象是不是很普遍呢？

没有行动方案的保障，目标是不会自动自发实现的。小李想参加培训，我说，没问题，关键是如何保证学有所得呢？小李一下子回答不上来，我就帮他想方法：你去参加两天的培训，能够系统地掌握成本管理的工具和方法，这对你的成长和工作很有帮助。我建议你回来后用半天的时间跟财务伙伴分享一下。这样做的目的有几个：你回来做一个复习、整理和培训，可以帮助你进一步理解老师的观点、掌握学到的方法，达到一个知识保温的效果；给你一个与大家分享的机会，就能充分锻炼你的PPT技能、当众演讲的技能、引导说服的技能；还有，你为了保证更好的分享效果，你可能就需要在成本管理领域查阅各种资料、书籍、会刊等，这样一来，你就在成本管理方面拥有自己的专长了；另外，其他财务人员听了你的分享，他们的能力和素质也因为你的辛勤付出而得到了提高。请问有这个措施的保障，小李参加培训还会迟到吗？还会早退吗？还会走神吗？当然不会，因为小李也明白“台上一分钟、台下十年功”的道理。

这条措施可以保证小李学有所获、学有所得，但是如果他不学以致用呢？没多久他辞职不干了呢？企业在他们身上花了不少培训费、培养费，学成之后羽翼丰满之后他就走人了，我们企业不就变成了竞争对手的黄埔军校了吗？企业不就成了冤大头了吗？所以还要有措施保障他学有所用。

我要求所有的财务人员参加培训以后，在每月的工作总结里注明：哪个知识点你在工作上应用了？如何应用的？效果如何？只要总结里写上了，立即奖励，奖励金额大小根据应用效果来调整。你不写，暂时也不会处罚你，但是几次下来所学知识你都没做工作转化，对不起，今后的培训机会你就会很难得到。

很多企业也搞过全面预算管理的内训，但是效果很一般，为什么？还是那句话：没有行动方案的保障，目标是不会自动自发实现的；没有行动方案的保障，预算就是数字游戏！

有一次，一家单位邀请我去给他们做预算管理的内训。一看就知道那家单位在如何保障内训效果上没有采取什么措施。培训开始刚10分钟，总经理就在下面进进出出打电话，看这个架势，他很快就要中途离开了。我赶紧救场说：请问大家，预算管理最终变成劳民伤财的数字游戏，谁是罪魁祸首？大家面面相觑，我大声说：不是别人，而是董事长、总经理！总经理一听，大吃一惊，默默地关掉手机。于是我把课程内容调整一下，先讲为什么预算管理一定是一把手工程，为什么总经理必须是预算管理的行家。结果两天的内训，总经理坐在第一排，从不迟到早退，积极踊跃发言，内训效果就得到了保障。

去年有一家民航集团公司邀请我去给他们做预算内训，几万人的单位，董事长、党委书记、总经理齐刷刷地都到场了，我心想，嗯，本次内训他们组织得不错。会议一开始，董事长上场做动员，他说：本次内训，本来是针对我们公司的财务人员的，但是我觉得高管和其他部门的负责人了解一点预算管理知识也是必要的，所以把他们也叫上了……最后我建议所有的财务人员，回去以后根据两天的培训内容要写心得体会。我想，董事长的这一动员，好心办坏事了，其他人员这两天立即变成陪衬了。我一上场，第一件事情也是先救火：刚才董事长建议财务人员写心得体会，以保障培训效果，非常好！上课之前，我也做一个倡议：所有的非财务人员最好课后也写一份心得体会，因为这两天我和大家交流的话题是——如何通过实行全面预算管理，改善企业的经营管理能力和素质，和会计核算毫无关系。我这个话一说。立即出乎董事长的意料之外。他率领的高管团队仔细听了半小时，然后齐刷刷地随董事长都退场了，立即吓了我一大跳，不会是出现课程质量问题了吧？原来是当天市政府要求国企高管参加传达习主席十九大讲话的视频会议。半小时后，董事长带领他们又齐刷刷地回到培训现场了。

课余时间有一些总经理会和我聊起如何保证内训效果的话题，他们一般都主张考试。嗯，这个主意不错，可以推广。但仅仅只是考试，恐怕行动方案还不够吧？他考试不及格会怎么样？他借故不参加培训自然也不用考试又会怎么样？考得好的要不要激励？……必须把这些问题事先想清楚了，行动方案就合理有效了。比如说，考试不及格应该如何处理？有个总经理说，我连降他们三级工资！这是比较严厉的做法，当然可以考虑。也可以选择比较委婉的做法——考试不及格的高管名单在公司大门口、宣传栏、网站、报纸、公众号等各种公开渠道张榜公布，事后董事长分别找他们约谈（因为他们目前的管理能力和管理素质难堪大任）；考试不及格的中层干部和员工如何处理，请分管领导事先向总经理和财务总监报备行动方案。考得好的如何激励呢？例如：90分以上的一次性奖励200~2,000元，90分以上的名单报总经理、人力资源部门备案，作为今后职务晋升和工资晋级的重要依据。对于那些借故不参加培训或真的临时有事不能参加的呢？有总经理提议，请假的必须书面报他审批，否则视为0分处理；审批后未能参加培训的，要求一个季度内在部门内部分享三小时的预算管理内训，总经理和财务总监全程参加。这个提议不错吧？行动方案上还可以在座位编排上想想办法，比如：高管名单放在第一排，同一个职能部门的坐在同一桌等等。