为什么强烈建议财务负责人主动推预算管理？

财务为什么会主动推预算管理呢？可以这么说，能在企业主动推预算管理的财务伙伴，都是一批志存高远的有志之士，或者是能力很强渴望创造价值的财务高手。我们分析一下财务人员在企业里的艰难处境就能明白这个道理。

财务人员的苦逼现状

我国有一支极为庞大的财务人员队伍，从业人数起码在一千万以上。但是其中的90%都在从事着基本的会计核算、账务处理工作，普遍地位不高、收入不高，因为他们所做的都是属于日常性的、基础性的工作，技术含量低，可替代性强，很难为企业创造价值。当然他们的工作也是不可缺少的（只是很容易被信息化弱化、被机器人替代），核算是基础，否则管理就是扯淡。

很多财务人员也想改变现状，也想通过参与管理为企业创造价值，从而顺理成章地提高自己的待遇，但是你会发现使不上劲。几乎所有公司都有费用报销管理办法，业务发生的费用，先让财务审核，再报总经理审批，看似完美的管理制度。我请问各位财务伙伴，在你们的签字生涯中，有几笔费用被你发现不合理不合规而被拒绝报销的？想想就沮丧，因为根本就想不起来，偶尔想起那么几笔，本想拒绝报销的，没想到在总经理那边又起死回生了。为什么费用报销管不住费用？因为人家已经把钱变成了纸，就是财务最为看重的原始凭证——发票，你再来屁颠屁颠的进行事后诸葛亮式的管理已经没有太大意义了。管理大师德鲁克曾经说过：既成事实的管理叫做无效管理。费用报销就是典型的无效管理方式。

但是我们财务也不是一无是处啊，财务部门和所有业务部门比较起来，它有一个别人无法比拟的得天独厚的巨大优势：会计信息。企业里所有业务部门的经济活动、业务行为最终都会量化成数据，在财务部门以会计信息的形式反映出来。可以这么说，一家企业的财务状况和经营状况如何，财务部门是最清楚不过的，每个业务部门存在哪些问题，财务人员也是了然于胸的。这一点的重要性放在ERP系统和大数据的背景下更加突出。

问题随之而来：我们如何利用自己最大的优势为企业创造价值呢？

很多财务人员开始尝试利用自己掌握的大量会计信息进行财务分析，希望以此为突破口，会计核算逐渐向财务管理延伸和转型。这是一个好的开端，开始让会计信息发挥作用了。然而，一段时间的财务分析做下来，你会发现作用不如想象中的那么大，感觉有点不痛不痒甚至是隔靴搔痒。财务分析确实能发现问题，但是很难解决问题、创造效益。比如，通过财务分析，发现公司的资金周转问题比较突出，集中表现在逾期应收账款总额越来越大、死呆账也不断增加。总经理当然关注这个问题，但是他更关心的是如何解决这些问题——如何让应收账款不逾期？如何快速收回逾期的应收账款？在解决问题上财务分析很难有所作为，因为问题都产生在业务端，所以应该深入到业务分析，延伸财务分析的深度和广度。ERP系统为财务部门开展业务分析创造了条件，提供了便利。

因为你做财务分析还是没有深入到业务中去，业务部门的问题老板问你怎么解决比如收入为什么上不去，你提几个建议看看，你提不出来的。他说生产的产能上不去你财务能不能提点建议，你完全是隔行如隔山嘛，你怎么可能提的出来？所以老板他说你只能发现问题绝对解决不了问题。就像我们子公司财务经理经常向我抱怨：我们子公司总经理也真是有毛病。有一次子公司总经理问我销售部的招待费为什么超了那么多，搞得我面红耳赤最后就憋出三个字来：吃多了。财务经理说又不是我吃的我喝的，怎么来问我呢。财务分析发现的问题一般都来自业务端，所以要延伸到业务分析，参与到业务当中去，才能找到有效的解决方案。

一旦深入到业务分析，财务的广阔天地就打开了，好汉终于有了用武之地。可是马上又面临一个突出的问题：财务由于不了解业务、不熟悉产品、不懂得管理，遇到业务问题，很难找到解决方案。有一次，我跟总经理汇报说，某某子公司销售遇到瓶颈了，最近几年销售额一直在5个亿左右徘徊。没想到总经理一句话把我怼了回去：这家公司销售遇到瓶颈了，还需要你现在来跟我讲啊？你们财务分析常常干一些马后炮的事情。我最关心的是如何突破销售瓶颈，你能不能在这方面提些建议呢？我心里在想：神经病，销售上不去，不去追究销售部门的责任，竟然问我财务该怎么办！但是说出来的话变成了：总经理，这方面的措施，要求销售部门去思考是不是更合适一点？总经理说：我当然会和销售部门去沟通这个话题，也会要求他们限期拿出改进方案来。但是我也希望你从财务的角度，从管理的角度，利用你们的信息优势和管理技能，给我一些决策上的参考，你们不一定拿得出具体方案，只要有方向有思路有创新就可以啊。

    会计核算需要往财务分析延伸，将核算输出的信息通过财务分析，发现并分析公司和部门存在的问题；财务分析进一步向业务分析拓展深度和广度，尝试解决业务端出现的问题。结果，财务能力不够的短板就暴露出来了。怎么办呢？预算管理此时就隆重登场了。通过预算管理，迅速让财务部门融入业务过程，迅速提升能力短板，让财务部门真正有能力做到：发现问题、分析问题、解决问题、创造效益。会计核算、财务（业务）分析、预算管理其实就是财务人员职业生涯的一座金字塔。（详见图2-6）检验一下，各位财务伙伴现在处于哪个阶段呢？

财务人员的职业生涯金字塔

京东集团的刘强东曾经说过：如果说普通会计的月薪大约值5,000元，那么精通预算管理的会计月薪50,000元也不算多。他说的这句话其实非常有道理，因为会计核算和预算管理完全不是一回事，一个人若精通预算管理，他已经全面做好了随时随地转正成CEO的经营管理素质的准备。

你知道中国几十年甚至几百年来对财务会计的定位是什么？只要是财务江湖人士，都知道是四个字：核算、监督。核算就是在账务处理的基础上进行信息披露和反馈。监督呢？监督就是：财务游离于整个公司的业务流程之外，躲在阴暗的角落里，然后给总经理打各个部门的小报告，在各个部门看来就是财务在那指手画脚——销售部门的应收账款问题很突出、生产部门的产能一直跟不上、采购部门的价格有猫腻、人力资源部门把人都管跑了……这个就叫做“监督”。然后总经理说：问题都看得很准，关键是要如何解决呢？财务立即就抓瞎了。这其实也不能怪财务部门，财务部门的传统定位就是核算与监督，他们未能参与业务，他们游离于业务之外，对于监督出来的问题，实在是拿不出什么有效的解决方案。

我曾经无意中看到过马克思的“会计观”。 他说，会计就等于观念总结+过程控制。哇，真是太有才了！他说的观念总结类似于我们讲的核算即信息披露，过程控制就完全不同于我们的监督了。过程控制的意思是：财务站在业务流程的中间，业务部门今天要花钱了（注意了，是在业务花钱之前），必须和财务说明白为什么要做这件事、为什么要花这笔钱，财务审核同意之后，还有总经理最终审批。这种定位就叫做“过程控制”，财务于是站在业务流程中来了，财务在人家做事之前、花钱之前就参与业务参与管理了，他就对业务非常了解，针对业务问题，容易找到解决问题的线索、思路和方法。

财务定位从监督改为过程控制，需要有预算管理的平台。如果一家企业未实行预算管理，就没有一个让财务参与业务参与管理的常态机制。我们可以设想一下，如果没有预算管理，财务是否可以参与业务参与管理——财务总监听说销售部门最近要搞一个大型的促销活动，就去向销售总监了解，你们这个活动要达到什么目的啊？促销活动的具体方案做了没有？需要公司投入多少资源？投入产出效率上能不能再想想办法？销售总监说，你作为财务总监，管好你分内的事情就好了，我听说你们在应收账款记账方面客户之间经常张冠李戴的，至于销售上的事情，我会向总经理负责的。看看，财务总监吃闭门羹了吧？