预算管理一把手竟然只要做三件事？哪三件事？

总经理担任预算管理一把手只要做好三件事情：第一，成为预算理念的行家；第二，担任预算答辩的考官；第三，担当预算执行的评价（考官）。其实，第一件事情是一劳永逸的，真正要做的是后面两件事情，分别把住预算编制的质量关和预算执行的质量关。（详见图2-3）

预算管理一把手的关键控制节点

我们可以把预算管理过程分成两个阶段：预算编制阶段和预算执行阶段：

l 预算编制阶段需要发挥的作用是：下达目标，驱动或逼迫下属思考如何花最少的钱（资源路径）去做事（业务路径），以实现目标。这一阶段的重要成果是：基于目标，找到合理有效的行动方案，在预算答辩会上呈现。这就需要养成思考的习惯，提高思考的能力，必须勤于动脑，将要素（资源投入）驱动转为创新驱动。

l 预算执行阶段需要发挥的作用是：强化预算执行过程控制，分析预算差异原因，找出纠偏措施，评价预算绩效。这一阶段的重要保障措施是：预算分析会和预算考评会，建议二者可以合二为一：预算分析考评会。

总经理担任预算答辩会的考官，就把住了预算编制的质量关。请问，总经理和其他评委一起坐在考官席上，对每一位预算责任人进行预算答辩，决定他们在企业的政治生涯和前途命运，这些预算责任人在预算编制阶段敢马马虎虎、敷衍了事吗？但是，总经理不参加预算答辩会，由财务出面担任考官，请问，财务总监有这个生杀大权吗？财务总监有这个掌控全局的能力吗？显然，总经理绝不可以把预算答辩考官这个权授出去的。同理，预算分析考评会的考官总经理应该也是当仁不让的。

案例：某公司的总经理在开预算答辩会或者预算分析考评会的时候，他也是参加的。可是才开了10分钟，总经理就对财务总监说：真是不好意思，公司临时有急事，要我出面去处理一下。这样吧，后面的会议进程你替我主持一下，你办事我放心，我先走了。

我给你一个良心的忠告：财务总监或者其他人此时绝不能接过这个接力棒，否则就是自取其辱。

比如，现在召开预算分析考评会，销售总监正在汇报为什么销售费用都投入到位了，而销售收入完成得很不理想。销售总监说了一堆理由和依据，也对市场环境的捉摸不定和竞争对手的死缠烂打充满抱怨和无奈，你作为临时考官，追问销售总监接下来如何改进，销售总监说还能怎么办，我看也只能凉拌了。你若不停地追问，把他逼急了，销售总监可能会说：你财务部门闭门造车，站着说话不腰疼，一点也不理解销售的难处，有本事你来做销售好了。

这种包办代替的做法是不是非常被动？而且常常会把事情搞僵了搞砸了。

有一次我们公司的预算答辩会也是这样，会议开到一半的时候，总经理临时有事要走，授权我继续主持下去。我赶紧说：总经理，稍等，我说完这句话你再走吧。我转身对大家说：各位，预算答辩会的考官是总经理，今天总经理临时有事，我们今天的预算答辩会就开到这里，至于什么时候再开，等总经理有空的时候我再通知大家。现在散会。总经理一听就急了，立即摆摆手说：大家等一下，会议继续，我手头的事情我会安排其他人去处理的。

一定要让总经理明白，他分内的三件事情是不能授权的，否则，他就不是预算管理一把手。

让总经理担任预算答辩和预算执行的考官，一般情况下财务都能做通总经理的工作。但是要让总经理成为预算理念的行家就不是一件容易的事情了。如果总经理不懂预算管理，一是他和财务总监交流预算管理的话题，就会各说各话，两人没有共同语言，很难达成共识；二是总经理经常不由自主地瞎指挥，好心办坏事；三是总经理此时此刻作为预算答辩和预算执行的考官，也没有能力把住编制关和执行关。所以，总经理可以不是预算管理的专家，但必须是预算理念的行家。

那么，如何让总经理快速成为预算理念的行家呢？

其实方法是多种多样的，只是需要财务伙伴们动点脑筋、花点心思的。比如，财务总监可以邀请总经理一起去参加预算管理的培训啊。假设总经理愿意和你一起去参加这方面的培训，你以为就万事大吉了吗？我们的目标是让总经理成为预算理念的行家，资源路径是培训费用，业务路径是参加培训，就这么一条业务路径够还是不够？我们如果掌握预算管理的原理，你就知道没有其他的保障措施，仅仅这么一条业务路径是很难达成目标的。我们可以设想一个场景：

你和总经理一起外出参加培训，总经理可能会挑最后一排位置坐下，为什么，方便溜号嘛。老师讲了不到半个小时，总经理就在后面坐立不安了——可能是老师讲得太专业，听起来比较吃力；也有可能老师讲得不太接地气，总经理觉得是浪费时间；还有可能是总经理确实还有一堆其他的事情等着要处理……总经理于是对你说：好好听课，我们公司的预算管理推进工作今后全拜托你了，我临时有事，先走了。你看看，培训费白花了，让总经理成为预算理念行家的目的也没达到。你能不能预先这样去和总经理商量：总经理，公司就我们俩懂预算管理，其他人要么是预算管理的文盲，要么对预算管理是一知半解，要在整个公司去实施全面预算管理，恐怕很难取得他们的理解和支持哦。这里我提个建议：我们俩培训回来组织内训，您看怎么样？然后你在他还没有反应过来的时候，继续趁热打铁：总经理，第一天预算理念的培训你来讲，第二天预算组织和编制的培训我来做，您看可以吗？总经理是明白人，听你这样一说，就知道你的目的是让他这两天好好听课，不要玩手机，不要看微信，更不要迟到早退，既然培训费花下去了时间也赔进去了，就一定要学有所获，成为预算理念的行家。

又比如，这本书出版社出版了，能不能让你们公司的经营班子包括总经理甚至其他相关的人员人手一册？然后组织读书会或者要求写心得体会，大家一起分享交流，是不是也达到了理念统一、理解支持的目的呢？

总之，总经理如果不能成为预算理念的行家，这家企业推行全面预算管理必将困难重重，反之，前途一片光明。