为什么大部分企业的预算组织模式都搞错了？

预算管理的本质是：通过管控企业资源的投放，引导或驱动各个部门进行创新（技术创新、管理创新、营销创新），找到更加合理有效的做事方法和花钱方式，保障企业目标顺利实现。那么，谁来管控企业资源的投放呢？其实就是谁来管钱的问题。企业里有两个天然人选适合管钱：企业负责人CEO、财务负责人CFO。这两个人手头上都没有具体工作，那就授权他们来管企业最为重要的工作——合理花钱。公司里花的每一分钱这两个人都要控制好（金额不大或不重要事项可以结合授权和绩效来控制），这才是他们最大的职责。所以，在预算管理组织模式的构建上，第一个建议是：CEO挂帅、CFO操盘。在这件事情上，不要总经理授权常务副总，不要财务总监授权财务经理，不客气地说，这种授权就是属于总经理和财务总监的不负责任的表现。（详见图2-2）

然而在预算管理的实践中，我见过太多的总经理一开始就做错了，一步错结果步步错。例如，明年公司要推行全面预算管理了，总经理对财务总监说：“王总啊，我在预算管理上确实也不懂，但是我相信你，所以全部授权你来主持推进公司的全面预算管理工作。”

预算组织模式示意图

第二个建议是：高层全力支持，中层主动配合，基层积极参与。很多公司说，我们在预算组织模式上也是这么做的呀，怎么就没有效果呢？我告诉你，你们公司这样做的只是表现形式而已，把它写进制度了，也挂上墙头了，但是骨子里谁都没把它当回事。很多公司在年初的经济工作会议上在红头文件上很醒目地写上这么一条：企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心，资金管理以预算管理为突破口。写得真好，可是骨子里真正领会并能付诸行动做到的有几家呢？凤毛麟角而已！

比如说召开一季度预算分析会，总经理本来不打算参加这个会议的，因为他把预算管理相关的工作年初全部授权给财务总监了。后来在财务总监的百般恳求下终于参会了。会议才开了10分钟，总经理就按捺不住了，对财务总监说：公司来了几个政府领导，我要去接待一下。这个预算分析会很重要，我全权授权给你，放心大胆地去干吧，我先走了。总经理一走，其他高管和中层也都蠢蠢欲动。结果会议议程还没进行到一半，但是一半的人已经不见了，剩下的基本上是一些基层人员，他们摄于财务总监的威严，想走而不敢走。

造成这种局面，企业里有两个人责无旁贷，一个是财务总监，另一个是总经理！财务总监对上交流，很多时候都缺乏那个“胆”，害怕与总经理沟通。有时候好不容易鼓起勇气去找总经理了，结果发现又没有那个引导能力，很难说服总经理接受自己的意见或建议。

财务总监本来是想去寻求总经理在预算管理上的支持的，一些总经理却认为已经全权授权给你了，还一天到晚找我干什么，是不是能力不行呀？我接触过的大部分总经理是不太懂预算管理的，他们的本意是想支持财务的，可是常常瞎指挥，以实际行动拆预算管理的台，这也进一步导致财务不敢找总经理寻求支持了。

长此以往，财务总监就把工作重心放在如何让中层配合、如何让基层参与上。这种做法就好像是做足浴，而在预算管理的组织上，必须做头部按摩，从头开始，把头拿下，让总经理真正成为财务总监推进预算管理的坚强后盾！咱们中国人眼睛都是朝上看的：所有公司高管严肃认真的全力推进预算管理，预算相关会议他们总是齐刷刷地到场，从不迟到，从不早退，请问哪个中层吃了豹子胆敢不配合？请问哪个基层会不参与？除非他已经决定辞职不干了。那么，如何才能让总经理出面挂帅，真正成为预算管理的坚强后盾呢？