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传统预算存在哪些致命的问题？（连载十三）传统预算就是我们经常听说的财务预算，由财务部门主导编制预算和控制预算。财务部门因为不在业务一线，不太了解业务，编制预算只能参考历史数据，无法预测未来数据，这样编制出来的预算就是一种数字游戏。财务部门接下来拿这个预算来控制业务行为，把预算变成了业务的紧箍咒，更是对业务的无理干预和瞎指挥。有人说，预算就是企业的一本“圣经”，果真是这样的吗？如果把预算当圣经，必须严格遵守，那么是不是意味着：如果没有预算了，就要停止业务了？还有预算结余，就要把它全部花完？外行编的一本“圣经”在内行眼里是不是一本“歪经”呢？所以，传统预算带来的后遗症是会害死企业的： l 导致业务部门对外部环境变化反应迟钝或者不做反应，丧失市场机遇； l 财务预算重点放在降低成本费用上，不关心能力的提升和价值的创造； l 怂恿预算过程中的赌徒心态和游戏行为，如年初抢指标年末抢花钱等； l 片面强调控制业务，脱离公司战略、组织目标、计划管理和运营管理； l 传统预算编制不合理控制太僵化，导致业务部门抵触抵抗、设置障碍； l …… 案例：有一家公司面临经营危机，准备大裁员，年初下达预算目标的时候，每个职能部门都有裁员指标。半年过去了，销售部门终于完成了裁员指标。七月份销售总监找到人力资源总监，说认识一位非常厉害的销售精英，刚从国外回来，想把它招进来。人力资源总监说，现阶段是整体裁员，这时候怎么能招他进来呢？我们必须维护预算管理的刚性和严肃性。 双方相持不下，去找总经理定夺。没想到总经理轻描淡写地说了这么一句话：“总不能让这样的高手到竞争对手那儿去吧。“ 这样的总经理值得尊敬，因为他不受预算控制的限制，他很清楚地知道，裁员的目的也是为了公司的发展。预算管理只是手段，不是目的，目的是更好地服务业务、支持业务、促进业务，达成收入目标和利润目标的实现！
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