为什么你和老板在思维模式上总是格格不入？

首先请大家思考一个问题：一年忙碌下来，为什么很多企业、很多业务单元、很多职能部门都完不成年初下达的目标？为什么绩效管理会成为企业公认的难题？

有人说是因为年初下达的目标过高。也有人说外部环境出现了重大变化而预算目标未能及时调整。有道理，这种现象和抱怨在民营企业更普遍一些。但是请大家换位思考一下，这种情况其实从另一个角度看，也可以理解为下属的经营管理能力相对于上级的目标、要求和期望来说有距离。我认为，公司股东会、董事会制定并下达目标的时候也是客观的、理性的而不是随意的、随性的，只是角度和经营层不一致而已。在这里，涉及到心智模式的重大调整，如果能调整过来，对我们的工作有重大指导意义。

总经理在10月份的预算启动会上，要求财务部门明年降低成本费用2,000万元，主要从降低融资成本、闲余资金理财、税务筹划避税等途径着手。财务总监马上就跟老板急了：“总经理，今年我们部门费了九牛二虎之力最多能降低各项成本费用500万元，明年指标定2,000万元，根本就是不可能完成的任务嘛。”总经理听了非常生气：“怎么就不可能完成了？你以为这个指标我是拍脑袋下给你的吗？我在行业曾经了解过，和我们同等规模的企业，他们的财务部门最近连续几年降本都在2,000万左右！至于明年如何去降低成本费用，你和你的部门想都没想过、做都没做过，凭什么就说不可能完成呢？！”

上述案例中的财务总监若能调整一下心智模式，结果可能就大不一样了。财务总监应该以积极主动的心态来对待这个目标：我们团队的能力相对于这个目标来说有差距，我们暂时还没有找到足够的方法措施来保证这个目标的实现。

财务总监在这种心态的引导下与总经理的交流方式就会完全不同：“报告老板，我们一定想办法实现这个目标！我们意识到现有的降本方法对实现目标而言还有很大的差距，我马上回去发动所有的财务人员群策群力想办法想方案，我们再通过向老师、同行、同事、朋友请教、点拨以及通过书刊、互联网查询等多种方式来打开思维、寻找方法，一个月以后专题向您汇报。”

一个月以后财务总监带着财务团队的降本方案向总经理请教、汇报，总经理和其他经营班子可能会提出一些改善建议，财务抓紧去完善方案，然后再向总经理请教、汇报。总经理这个时候可能会说：根据调整后的这个降本方案，预计可以降低成本费用1,000万元左右，看样子2,000万元的目标确实高了一点。这样吧，给你们财务部门两个目标：底线目标1,000万元，这是非完成不可的，如果没完成，按缺口部分的5%予以处罚；进取目标1,500万元，超过1,500万元的按超额部分的10%予以奖励，你看怎么样？

看到没有，目标的高与低，一定要让你的上司自己意识到，你可以引导但下调目标的决定必须由他自己主动做出。上司觉得你们真的尽力了而他暂时也没有更好的思路供你参考，他一般就会主动调整目标。

心智模式一旦调整过来，目标过高问题就转化成能力不够、方法不足的一面了，所以，我认为目标常常完不成主要是两大问题：

一是经营管理者的能力素质有待提高，否则他不堪承担大任，给他一个有压力的目标，他想不出有效的行动方案，只是按习惯行事、照惯性滑行，目标自然无法顺利达成。

二是能力素质是够的，不缺方法措施，缺失的是执行力和过程纠偏，有效的行动方案执行不到位或调整不及时。这种人我们把他叫做“思想的巨人，行动的侏儒。”

而预算管理恰恰就能根治这两大问题，或者说预算管理就是为解决这两大问题而产生的：

l 预算管理在预算编制阶段，通过资源配置，驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案（如何做事、如何花钱），保障目标可以实现；

l 预算管理在预算执行阶段，通过过程控制，（事前审批、事中纠偏、事后评价）并结合环境变化适时调整预算，保障预算方案执行到位。

为了加深和方便大家对预算的认识，我们一句话归纳一下预算是什么——预算是基于目标的资源配置和过程控制。