财务部门为何陷入预算控制的死结？（连载六）

在公司没有实施预算管理之前，财务人员可能会觉得自己的能力尚可，尤其在账务处理方面游刃有余，感觉良好。可是一旦公司实施全面预算管理以后呢，财务负责人就会觉得自己简直是个低能儿，不懂业务、不善沟通、不能平衡、不会变通等等能力短板立即暴露无遗。在这篇文章中，财务部门陷入预算控制死结该怎么办，暂时不给具体建议，解决方案在后续文章中将会和大家分享。

财务部门在预算控制过程中的困惑

一、我怎么知道业务部门编制预算和调整预算的理由、依据是否合理？

例如，编制预算的时候，销售部门说广告费预算明年需要1,000万元，而去年实际发生额为500万元。财务负责人在参与预算审核时就会非常困惑：为什么广告费要翻一番，这么多的广告费投下去能增加多少销售额？承诺的销售额如果不能实现怎么办？这些广告费准备如何投放？……同理，在预算调整的时候，财务也会陷入困惑之中：研发部们要求研发经费从年初的1,000万元调增到2,000万元，研发总监用100多页的PPT来说明调增的理由。结果你还是听糊涂了，不知道研发部门说的这些理由是真的还是假的，是要果真调增到2,000万元还是1,500万元就可以了？甚至是根本就不用做调整？新产品投放市场的时间节点是否能把控？市场效果能否预期？研发经费投放在新产品上的功能、技术、质量、外观、体验方面的比例如何……你还是无法判断。因为市场推广和新产品研发等等业务行为特别专业，而且存在着太多的不确定性，大量的资金（成本费用）投入都到位了，公司相应的销售收入和利润等产出指标不一定符合当初的期望甚至相距甚远。在产出结果不理想的情况下，业务部门甚至可能要求进一步的增加投入。

这些问题的解决，依赖于财务负责人知识面的拓宽、财务负责人参与业务的程度、财务负责人寻求总经理指导的频率等，还依赖于预算编制的要求、预算调整的流程、预算分析的程序、预算考核的导向等等。在这些问题的牵引下，财务部门能够迅速地从会计核算向财务管理转型，真正地为企业解决问题、创造价值。

二、我也想发挥预算的作用，可业务部门是一线，我哪有权力管他们？

业务部门在预算编制阶段常常高报成本费用、低报销售收入。财务部门进行预算平衡的时候，业务部门于是威胁财务：“如果砍掉我的费用，业务受到影响我可不管！”财务部门被业务吓得手一抖，就放马让他们过去了。总经理责问财务怎么回事，财务说：“我也想坚持原则，我也想发挥预算的作用，可业务部门是一线，我哪有权力管他们？”各位财务伙伴可以回想一下，在你们自己公司里面，财务部门定位成几线？有些可能是一线，但是极少是这样的；有人说如果有二线，我们就是二线，如果有三线，我们就是三线，反正我们是最后一线，因为财务要站好最后一班岗嘛。你看看在这种环境下，所有人都把财务定位成后勤服务部门，包括总经理、横向职能部门还有财务自己都是这么认为的。请问，在这种情况下你要进行预算管控，怎么能管控呢？确实有点不敢管，管不了，也没能力管。

    这类问题的解决，依赖于财务负责人自身的定位和作为，有为才有位，努力改善财务部门的生存发展环境，对预算管理要有一个正确的理解和认识，能够掌控合理有效的预算控制的方式方法等等。

三、老板都会埋怨财务，进行预算控制要么一管就死、要么一放就乱？

实施预算管理以后，绝大多数总经理慢慢开始就会埋怨财务了：利用预算进行控制，不是特死板，就是什么也管不了。财务感到最委屈的就是这一点对不对，真是吃力不讨好，为公司做了那么多的事情，大家都不认可也没关系，只要你老板认可就好了，结果你老人家也责怪财务一管就死、一放就乱，弄得公司各个职能部门之间鸡飞狗跳、矛盾一堆。然后只能让总经理出面来解决冲突，帮财务擦屁股。

总经理希望财务在预算管理，其实不只是预算管理而是任何财务管理方面，做到这几个字——到位不越位，可是你去请教总经理究竟该如何做时，由于他不懂财务，于是他也说不上个所以然来，给不了你具体的建议。通过一个案例给大家一些启发吧。

案例：某公司采购经理到财务总监办公室办理采购付款单，本次申请付款总额500万元。

财务总监：为什么要付这家供应商500万元？

采购经理：当初与这家供应商谈定的铺底货款是300万元，现在我公司账面应付账款上反映欠其800万元，按照合同约定是应该付他500万元呀。

财务总监：请问我们的客户都能按照当初合同约定的回款日期不折不扣地回款吗？ 这显然是做不到的，采购经理于是没有做声。

财务总监：既然客户经常拖欠我们的货款，我们哪有能力都按照供应商的约定条件付款呢？

采购经理：钱总，那你看本次可以付多少呢？

财务总监：300万！

采购经理：好，那就先付300万元。

财务总监：为什么都是付现款？我们销售回款大部分是银行承兑汇票，我们去银行贷款银行也要求我们开承兑汇票作回报。我们手头的承兑汇票用不掉只能拿去贴息，光这一项，企业一年就要损失1000多万！

采购经理：那你说要怎么一个付法？

财务总监：我建议全部付银行承兑汇票。

采购经理：好，就按你说的办。

    请问，财务总监的做法是不是在维护企业的利益？

第二天，采购经理急匆匆地跑进财务总监办公室：“钱总，大事不好了，昨天那家单位发来一份通知，要求我们从此以后款到发货，如果付款方式是承兑汇票的话，价格上再加3个点。他们已经停止给我们发货了，钱总，能不能帮我们去处理一下啊。”这回财务总监就变得非常被动了。

    这个案例展现的场景是不是在财务工作中非常普遍？我们的财务工作为什么总是处处被动？我们的初衷完全是一心为公，可是谁又领这个情呢？这个就叫做“越位不到位”。我们常常需要思考的一个问题是：在什么地方应该放，在什么地方应该收？属于业务职权范围的必须放，属于财务监控范围的必须收，真正做到“收放自如”，这样别人感到轻松愉快，自己也履行好了财务职责。

在这个案例上，财务总监应该怎么做，才能达到收放自如的效果呢？我们来分析一下。

对于某个具体的供应商，他能接受付多少款？他是否能接受银行承兑汇票付款方式？可以接受的比例是多少？谁最清楚？谁在一天到晚跟供应商打交道？显然是采购经理。这里是属于放的地方。哪里需要我们收呢？每个月对公司的采购付款总额或应付账款余额进行总额控制，对银行承兑汇票占付款总额的比例进行控制！在双重控制下，采购经理会自我判断自我平衡，哪个供应商可以付多少货款，可以拿多少银行承兑汇票，财务部门只要监控他有没有超合同约定付款、有没有发现异常、有没有相关举报信息等。