为什么说预算管理十分有用？

说到预算管理，无论是出书的作者，还是职业的讲师，或者是大学的教授，一般都会提到美国的一位管理学家“戴维•奥利”。这个人其实在学术上在管理上并不是很有名气，网络搜索不到多少和他有关的信息和图片。但是他说了一句话，这句话后来几乎被预算管理界奉为金科玉律──全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法。按照我的理解，这句话可以进一步修改为：全面预算管理是绝无仅有的唯一能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法。

这句话展开来说，预算管理将企业的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理、过程控制以及绩效管理等等全部整合在一起，上接战略、下接绩效、中间还衔接着公司整个的运营，它把公司的产供销人财物统统纳入一个管理体系之中。这个管理体系涵盖了公司各个职能部门、业务单元、分子公司，囊括了公司高管、中层、基层所有成员，纳入了事前、事中、事后所有控制。

预算与组织内关键问题关系图

我们发现很多公司的管理就像一阵风似的：前年公司定个主题叫“战略管理年”，抓了一年的战略管理，确实制定了比较满意的战略规划，结果发现战略落不了地，规划变成了“鬼话”；去年公司定个主题叫“目标管理年”，确实制定了比较完善的目标体系，结果发现目标不是没法完成就是目标被下属压得低低的；今年公司准备主题叫“绩效管理年”，如果结果还是不满意，不知道明年又会换成哪一个主题呢？有些公司抓运营管理也是一样的做法：前年学现场管理，去年学5S管理，今年学精益管理，明年学ERP管理……

上述那些管理要不要学，当然可以学！可是单纯地去抓哪一个管理项目，而不是把它放在一个体系中去持续改善，就失去了管理系统前后左右上下等方方面面的支持与衔接，未免落入了头痛医头脚痛医脚的管理陷阱，因为：

l 长期战略规划是需要转化成年度目标管理来衔接的；

l 年度经营目标是需要转化成具体行动方案来实现的；

l 具体行动方案是需要公司优化配置的资源来保障的；

l 所有业务事项和资源配置都是需要经过过程控制的；

l ……

l 绩效管理是需要经营管理者能力提升和过程纠偏的。（否则就成了绩效考核）

其实只要将全面预算管理扎扎实实学到位、用到位就好了！这个体系按照上述业务流程环环相扣形成一个管理闭环，保障战略落地，逼迫能力提升，强化执行到位，达到绩效双赢！

全面预算管理在公司所有的管理控制方法中有三个显著的特征：即综合性强、涉及面广、量化度高。所以，人们习惯把预算管理叫做全面预算管理，包括全员、全方位、全过程。有时为了突出预算对战略的承接作用，于是就有了战略预算的说法；有时为了强调预算对绩效的保障作用，于是就有了绩效预算的提法；有时为了凸显预算对运营的协调和过程的管控，于是就有了预算控制的叫法。

正因为所有预算都要进行量化，所以大家常常把预算称为财务预算，也常常把预算当做是财务部门的事情。其实，财务部门在这件事情上比窦娥还要冤哪！这也是所有公司实施预算管理失败的最大原因！这里先做一下铺垫，下次我们会重点谈到这个问题。至于说预算管理到底是如何发挥作用的，它的理念和运行机制是什么……我们也将在后续的原创文章中与大家重点交流、分享。