近期，我们几乎同时对两家公司进行了数字化转型的辅导，3个月下来，一家公司团队的工作态度和能力变化很大、老板觉得转型成效显著；另一家公司虽然也应用了数字化的工具和模型，员工的工作效率也有提高，但总感觉有些被动，效果没有前一家来得好。
究其原因，主要是惯性使然！从两家公司的背景来看，前一家是做快销品的、主要布局电商领域，自带互联网基因，每天都要面临变化的市场环境，倒逼业务和职能部门随时调整策略和打法，组织基因中对于变化接受度很高。另一家公司属于制造业、以OEM/ODM为主，面向的客户是企业，业务模型相对传统，对市场环境变化的感受就没有那么强烈了。那么，是不是传统企业就只能“脚踩西瓜皮、滑到哪里算哪里”了呢，当然不是！从公司的底层逻辑来看，不管是传统企业、还是互联网企业，转型所面临的核心问题就是“惯性”，只要把以下三种惯性扭转过来了，数字化转型亦是水到渠成之事：这里主要是指管理层的思维，比如公司要做数字化转型了，领导虽然口头上说支持、要求员工创新，但自己的工作（阅读）习惯没有调整过来，还是要求下属每天给自己提供报表，如果每级管理层都这样上行下效，即使有所创新也容易被习惯扼杀、转型效果肯定不理想。组织的调整也是数字化转型必须要考虑的问题，数字驱动型的企业，其组织模式是基于业务流程的，每个部门（员工）都要对流程端到端负责。而传统组织形式往往是职能型的，部门（员工）的工作重心围绕工作任务开展，任务完成、万事大吉，数据流被人为地切割开来了。当然，我们说的组织调整，也不是一刀切，而要根据数字化转型的推进过程持续迭代，往往是一个部门中的几个岗位先打通，做一次小小的组织变革、再把几个部门打通按流程进行搭建。先把原来的组织打散（由分而合）、再按流程重新组织起来（由合而分）。操作惯性就属于是技术层面的问题了，从我们辅导的客户来看，这方面业务部门其实还好，反而是职能部门的惯性扭转要困难一些，就是越擅长数据处理的、转型反而越难。其实也很好理解，因为每个人都习惯（喜欢）做自己擅长的事情，这样更有成就感、难度也更小。新技术的应用，要求我们放弃自己熟悉的领域，进入一个新的环境重新开始，这对技术人员心理上的挑战比业务人员会更大。这方面，我建议企业可以鼓励员工自行组织、成立学习型的团队，团队中的学习内容可以跟工作无关。当员工能将学习成果转化到工作中来，提高其原有工作的效率时，就给予奖励，这样既降低了员工的转型压力、又能让员工之间互相支持、共同进步。从我们的实践来看，这样的方式效果是比较好的！
