如何从核算型财务转为业务型财务？

一、变管控为赋能

1.首先，转变思维模式。将财务原有的专业思维、管理思维，更多地导向用户思维。要认识到为客户（对于财务来说，业务部门就是客户）创造价值，才是财务价值的真正体现。

2.其次，推进标准化建设。帮助业务把复杂问题简单化、简单问题数量化、数量问题程序化、程序问题系统化，从而将个人能力转化为团队能力、提高整体流程的操作效率，释放人员在机械式工作上的时间。

3.再次，加强业财融合、部门协同力度。优秀的管理都是要正常到业务中的，财务要走到业务中去，做到“人在一起、心在一起、在现场解决问题”，借助财务对数据比较敏感的优势，通过数据分析、预测等，做好业务的“军师”。同时，财务也有责任帮助业务树立财务意识，让业务经理“会算账”，这样业务、财务才能同频交流。虽然每个单独个体的力量很有限、但团队协同的能力是无限的。

二、变胜任力为适应力

1.做“适者“而非”强者“。传统的职能化工作讲究胜任力，而现代社会的发展非常快、市场环境瞬息万变，如何才能在激烈的市场竞争中生存下来，其关键不在于是否“强大”（具有胜任力），而在于对变化是否“适应”（按照达尔文的进化论，任何组织都是“适者生存”、而非“强者生存”），对公司真正重要的，不是“跑得快”、而是“跑得远”。

2.通过数据驱动经营。在打造公司适应力的过程中，需要财务运用“数据”这个关键的工具，快速将生硬冰冷的“数据”、转化为对公司决策有用的“信息”，帮助业务部门快速反应、精准决策、实时反馈。

3.搭建财务成长通道。财务要想转变角色，唯一的路径就是学习，除了加强自身的专业能力学习，更要学习业务知识，对市场环境、行业趋势、相关法律（尤其是税收政策）等变化保持充分的关注。与人力资源部门一起协作，搭建符合公司长期发展需要的能力体系框架、人才梯队建设框架、职业通道规划方向等，帮助财务团队持续成长。

三、激发活力、保持灰度

1.建立评价和分配体系。公司的核心竞争力并不是人才，而是对人才有效的管理，所以，我们要基于人性进行管理、激发员工的活力。通过拉开薪酬差距，从按“劳”（苦劳、疲劳）分配、转变为按“劳”（功劳）分配，打破“大锅饭”、不让“雷锋”吃亏，从而激发财务内部的活力，在内部倡导“小改进大奖励，大建议只鼓励”的价值导向。

2.领导干部要有胸怀。作为经理级以上的干部，要有管理的灰度，不要把“我“字看得太重（大我无我），把权力授权下去，容许员工犯错、给员工创新的土壤。在处理事情上，要知道很多事情是没有严格边界的，不能简单地把世界分成黑与白、好与坏，财务核算与税务上有很多的准则、制度、法律的制约，但在管理与经营上，不能有这些条条框框。