疫情期间，现金为王

眼见他起高楼，眼见他楼塌了。

疫情年代，国家也在鼓励个人适当储备物资。作为企业，不仅要有原材料等物资的适当储备，更要有不竭的现金流。巴菲特曾说过，现金就是氧气，99%的时间你都不会注意到它，直到它没了。如何守护企业“生命线”，不要到资金链断裂的生死关头才意识到，付出的代价实在太大。

2022年3月2日，泰禾集团官方微信公众号发布了黄其森的署名文章：“当下，我们要清醒地认识到，地产黄金时代已经结束，能‘活下去’才是头等大事，在接下来的很长一段时间里，我们都要做好过苦日子的准备。” 高周转、高杠杆、高负债模式将曾经“极速狂奔”的泰禾集团带入“杠杆危局”。

恒大、佳兆业、新力、祥生等地产企业，力帆、众泰、青年等汽车企业接连陷入资金断流的危局，还有太多没有报道的中小企业在挣扎、太多的老板跑路了。

如何妥善管好现金流，守护“生命和健康”，全方位和全过程加强现金流管理，应当成为企业关注的重大议题。

一、 资金问题决定生死

我们有家咨询客户，已经到了难以为继的程度：

生产总是不能及时交货，导致客户流失、订单流失、货款难以收回；

生产的问题主要是采购造成的，采购物资缺东少西，导致生产经常性停工待料；

采购的问题又是资金引起的，大量的长期的拖欠供应商货款，供应商忍无可忍；

与此同时，不断地拖欠员工工资，造成员工罢工、懈怠、流失，企业信用丧失；

大家质疑财务部门为什么不支付供应商货款、为什么不按期发放员工工资，财务说销售货款没有及时收回来，无钱可付。

至此终于形成一个恶性的闭环，陷入一个打不开的死结。

我们花了半年的时间，终于解决了资金问题，企业发生了翻天覆地的变化：员工士气大增，材料采购及时到货，生产产能大幅提升，销售订单水涨船高，资金周转越来越顺。

二、统筹规划资金收支

1. 年度资金预算。年初应当编制较为保守的资金收支预算，为应对突发情况留有余地，及时预测资金缺口的金额、时间节点，未雨绸缪制定解决方案，是内部挖潜还是外部找钱？如何挖潜、如何融资？因为搞钱是需要时间的、需要方法的、需要资源的、需要成本的，必须通盘考虑、提早应对。

2. 月度资金计划。每月应当制定资金收支计划，总体指导思想是量入为出，比如：首先计划当月能收回多少货款，其次是保证当月的费用支出包括工资、利息、税费等，接着给到采购部门一个付款总额，授权采购部门在总额内自我编制和执行采购付款计划，财务适当监控即可。

3. 确保资金余额。财务部门应当把握住，每天都能够储备着适当规模的货币资金，保持资金弹性，甚至可以将部分资金单独存放单独储备平时严禁使用，以备不时之需，从容应对意外事件。建议每天的货币资金持有量不低于一个月的销售额，具体看行业、看企业、看老板风险偏好等。

4. 加强日常管控。另外，要加强对资金的日常管控，如：规划还贷资金、收支两条线、总部统一调配、一支笔审批、收支绩效考评等等。

三、解决资金错配问题

根据我们的经验，但凡资金紧张的企业，几乎都存在着销售端的应收账款账期与采购端的应付账款账期严重错配的问题。我们有一家客户，是给美的、海尔等大厂配套的，应收账款账期动辄六个月，而且以银行承兑汇票的方式支付，甚至有时是商业承兑汇票。采购端呢？要么是一些作坊性质的小企业，他们也资金非常困难；要么是大宗材料供应商，要求款到发货。应收账款账期平均六个月，而应付账款账期平均不到两个月，销售端与采购端的账期严重错配！意味着销售规模越大，流动资金需求越大，资金周转越困难。

另外，存货规模过大、呆滞积压物资太多，也是资金错配的一种表现。一般来说，存货问题是因为该企业的供应链管理能力不高所导致的，加强产供销环节的协调与协同非常重要。

所以，解决资金错配问题是缓解资金紧张的根本出路。

至于如何解决，欢迎与我们一起交流。