为什么预算目标与绩效考核的挂钩99%的企业都搞错了？

钱力老师问大家一个问题：为什么大家年初编制预算或年中调整预算的时候，总是拼命打压收入和预算目标？

其实这种做法很好解释，并且也符合人性。要想完成目标、拿到奖金，只有两种途径：一是将收入和利润的实际业绩做高来，这个需要大家付出一年的智慧和努力；二是将收入和利润的预算目标压下来，这个相对容易的多。所以，很多企业都会出现这种现象：一天难受、一年轻松；一天轻松、一年难受。

所以，大家在预算编制阶段，不断地找理由找借口，拼命打压预算目标；在预算执行阶段，不断地强调客观原因，申请调减预算目标。而很少有人聚焦在目标的实现上，找方法找措施，不断地思考：在行动方案上还能调整吗？能改善吗？能优化吗？能创新吗？

其实，在预算编制阶段，要真正地发挥预算的作用，必须将注意力集中在两个问题上：

一是如何超越去年的业绩？ 二是竞争对手在做什么，如何战胜他们？

要能达到这种转变，预算目标与绩效考核的挂钩应该做一个重大的调整：

对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定的，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定。

操作上建议按三类目标进行绩效和预算的衔接：

1、 底线目标：可以根据去年实际业绩的水平，参考行业平均增长速度，确定一个底线目标。底线目标未完成的，应给与一定的绩效考评政策。

2、 进取目标：在底线目标的基础上，考虑20%左右的增长率作为进取目标，完成底线目标未完成进取目标的，不予处罚；完成进取目标的，按增量部分进行利益分享，比如按利润进取目标以上的20%进行激励。

3、 挑战目标：在底线目标的基础上，考虑50%以上的增长率作为挑战目标，完成底线目标未完成挑战目标的，不予处罚；完成挑战目标的，按增量部分进行利益分享，比如按利润挑战目标以上的50%~80%进行激励。

4、 综合评估：年底根据实际业绩完成情况，参考行业竞争对手的业绩表现进行比较，同时结合预算年度行动方案创新和过程管控情况，进行综合评估和调整。

钱力老师着重三种目标的说明：

l 底线目标，只要按照去年同样的方法，基本上就能实现的目标，没有什么风险，当然年薪基数也比较低。

l 进取目标，沿用去年同样的方法，预计可以完成目标的80%，还有20%需要在方法上有所补充或改善，年薪基数相应提高。

l 挑战目标，沿用去年同样的方法，预计只能完成目标的20%，还有80%必须在思维、思路、方法、措施上有创新有突破，当然年薪基数也会大幅度提高。